Talento 2015: Gestionar más con menos


En un contexto de estancamiento del empleo, las organizaciones revelan sus estrategias para aprovechar el capital humano existente sin extenuarlo. En épocas de incertidumbre, refuerzan aún más sus tácticas de retención.

Por Nicole Baler

La incorporación masiva de jóvenes de la famosa generación Y trajo nuevos desafíos para las organizaciones. Según una encuesta de Deloitte de fines de 2013, el 45% de la fuerza laboral en la Argentina nació entre 1980 y 1995. Estos jóvenes, que prácticamente nacieron con un mouse en una mano y un smartphone en la otra, llevaron a que los responsables de Recursos Humanos diseñen nuevas estrategias. La convivencia entre las distintas generaciones es el mayor reto a enfrentar hoy. La búsqueda de flexibilidad y equilibrio entre el trabajo y la calidad de vida también rankean alto. En este contexto, las principales consultoras especializadas predicen una retracción del empleo para este año. Y las organizaciones revelan las técnicas para aprovechar el capital humano existente, sin extenuarlo.

El mismo estudio de Deloitte ahonda en otros datos respecto del mercado laboral argentino: el 47,5% de los jóvenes piensa quedarse en la empresa sólo entre seis meses y dos años. “Creemos que los jóvenes buscan que las compañías les den facilidades para tener un mayor equilibrio entre la vida personal y profesional. Esto conlleva a que, seguramente, no busquen trabajos para toda la vida, sino más adaptables y por objetivo”, explica Cinthia D’Agata, gerente de RR.HH. de Kimberly-Clark Argentina, firma de consumo masivo que cuenta con 1.373 empleados.

Para atraer a este segmento de trabajadores, Kimberly-Clark cuenta con un programa Jóvenes Profesionales que busca atraer talento desde las bases y para ello convoca a estudiantes o recién graduados para diferentes áreas. En 2014, al finalizar el programa anual, 11 participantes se sumaron en forma efectiva a las áreas de Servicio al Consumidor, Ventas, Operaciones, Finanzas y Supply Chain. “Los jóvenes buscan crecer, expresar sus opiniones, pensar distinto, crear y destacarse dentro de las organizaciones”, agrega D’’Agata.

“Las nuevas generaciones que irrumpieron en la fuerza laboral tienen exigencias y demandas distintas a sus antecesores. El riesgo está en no cambiar, en pensar que las recetas que fueron efectivas en el pasado lo van a seguir siendo ahora también”, afirma Javier Carrara, director de RR.HH. de Accenture Argentina y Sudamérica Hispana. Y apunta: “Las organizaciones que antes aprendan y puedan interpretar mejor y poner en práctica programas que se ajusten a las necesidades de las nuevas generaciones definitivamente contarán con ventajas para atraer y retener el talento”.

Desde Unilever aseguran que, para llegar a los jóvenes, se apoyan en tres pilares: estudiar el target, valores y demandas, estar actualizados con los cambios que tienen los jóvenes en relación al mundo del trabajo y activar proyectos innovadores que den respuesta a esas tendencias; el segundo pilar es el trabajo cercano con las universidades, construyendo puentes que ayuden a los estudiantes a dar el paso al mundo del trabajo de la forma más fluida posible; y el tercero es el uso de redes sociales, como Facebook, Twitter, Instagram y YouTube, como medio de comunicación privilegiado. “Nuestra estrategia de talento consiste en desarrollar personal desde las bases. Por eso el foco clave de atracción está en los jóvenes sin experiencia laboral”, aclara Pablo Maison, VP de RR.HH. de Unilever Latinoamérica. En cambio, para los talentos de más edad, “las estrategias de atracción se manejan en forma más individual y caso a caso”.

“El desafío se encuentra en cómo mantener motivada a la Generación Y, que representa el 70% de los 1.353 empleados de nuestra dotación. Trabajamos continuamente en desarrollar una propuesta de valor atractiva para ellos”, agrega Guillermo Navarro, Market HR director para la Argentina, Brasil y Chile de American Express.
“Hay muchas compañías que apuestan a su semillero, a través de pasantías o programas de Jóvenes Profesionales, que forman a sus empleados en los valores, cultura y hábitos de su organización. El desafío es ir comprendiendo y atendiendo las motivaciones de esas mismas personas a medida que se desarrollan. Porque las personas cambian con el tiempo y las empresas también”, explica Matías Ghidini, General manager de la consultora Ghidini Rodil.

Work-life balance

Equilibrar el trabajo con el resto de la vida es la principal demanda de los empleados hacia sus jefes. Masajes en la oficina, descuentos en gimnasios, comedores saludables y actividades que incorporen a la familia son sólo algunas de las opciones que los departamentos de RR.HH. incluyen en un abanico que debe actualizarse constantemente. Florencia Castleton, directora de RR.HH. de Dow Argentina, cuenta que la empresa lanzará en abril Club Dow, un club de beneficios para sus empleados “que está impulsado por ellos mismos y no por el departamento de RR.HH.”. Algunas de las alternativas que incluirá: un sitio interno de compra-venta, un equipo de running con entrenador para correr por la Reserva Ecológica (al lado de la oficina), una tarjeta de descuentos en restaurantes y negocios, masajes y clases de meditación.

En Kimberly-Clark, la gestión del talentos se realiza en forma anual: los empleados trabajan en su plan de desarrollo individual en conjunto con su HR business partner y su team leader. En ese plan se identifican las fortalezas y las oportunidades de desarrollo y se definen acciones concretas para trabajar. “Nos basamos en el modelo de aprendizaje del 70/20/10: 70% experiencias, 20% exposición y 10% educación”, explica D’’Agata.

La oferta de acciones incluye programas de coaching, mentoring y shadowing, cambios de rol, cursos de Harvard Manage Mentor y cursos de idiomas. Asimismo, en Cablevisión, trabajan en el mapeo de talentos junto a los equipos de jefes y gerentes para generar oportunidades de crecimiento. “Es clave que el profesional tenga en claro las oportunidades de crecimiento y los nuevos desafíos pensados para él”, explica Gustavo Buezas, gerente de RR.HH.

Si de usar la creatividad y aprovechar los recursos se trata, en Unilever implementan programas de mentoring reverso, donde los jóvenes asesoran a los directores en temas digitales, conscientes de que el aprendizaje puede ser un proceso de ida y vuelta. A esta iniciativa, se suman actividades de capacitación en mentoring, feedback y planes de desarrollo para formar la calidad y el tipo de líderes que quieren en su organización. “La clave como compañía es tener la flexibilidad de armar programas personalizados. Un caso, una charla, una propuesta”, define Maison, y analiza: “Ese es el desafío de los líderes: saber que tener un equipo a cargo es tener varias personas y cada una requiere un abordaje personal y específico. La confianza en el vínculo es un valor agregado indispensable”.

Flexibilidad: trending topic

En horarios, lugar de trabajo, vestimenta y proyectos, los trabajadores piden flexibilidad a gritos y las consultoras coinciden en que es un factor decisivo a la hora de elegir un trabajo (o permanecer en él), incluso, por sobre el salario.

American Express asegura que fue la primera empresa de servicios financieros en obtener la certificación Work Life Balance: los empleados pueden solicitar hasta media jornada libre a la semana, que luego compensan trabajando horas adicionales, y pueden “teletrabajar”. Más de 350 empleados de la firma utilizan el teletrabajo al menos una vez a la semana.

“Las personas quieren ir a su trabajo y disfrutar de lo que hacen y del camino”, sugiere Castleton, de Dow. Por eso, proponen que los empleados puedan trabajar en proyectos más allá de su función o negocio, colaborar con personas de distintos niveles dentro de la organización, diferentes países y distintos roles. “Ellos administran las actividades en función de sus necesidades e intereses, con la participación de todos, lateralmente, sacudiendo la jerarquía tradicional. Este trabajo en célula nos da mucha flexibilidad como compañía, permite desarrollar más rápido a nuestros talentos y también darles visibilidad para otros líderes de forma más genuina, porque los ven trabajando”, agrega.

“Muchos de los valores y demandas que hacen los jóvenes, si se satisfacen, son aprovechados y valorados por todos los empleados. La generación Y es una suerte de vocero de cambios sociolaborales. Está absolutamente comprobado que la búsqueda de flexibilidad, trabajo virtual, equilibrio de vida, reconocimiento, relaciones de confianza y liderazgo son ejes constructores de compromiso”, concluye Maison.

 

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