El difícil arte de innovar en retail


En el área de productos de consumo masivo, infinidad de ideas nuevas llegan al mercado y fracasan. Claves para entender la transformación del mundo del retail.

Un estudio realizado por investigadores de Strategy & Business habla de la necesidad de un método diferente para lograr mayor número de aciertos en el lanzamiento de nuevos productos al mercado.

Las empresas de productos envasados (CPG según siglas inglesas) nunca saben, cuando lanzan un nuevo producto, si tendrán éxito o no. Manejan big data, invierten en innovación, en investigación y desarrollo, pero igualmente la tasa de fracasos se ubica en 20% desde hace varios años.

Una de las razones es que el entorno del retail se ha vuelto mucho más complejo. El comercio electrónico sigue alterando modelos de negocios largamente establecidos y los consumidores compran menos en los supermercados y más en la Web.

Además, aunque las CPG sean muy buenas en las primeras etapas de la innovación – identificando áreas de crecimiento y creando nuevas ideas de productos para las mismas– y en las etapas posteriores de testear conceptos, tienen un importante hueco en el medio del proceso. No tienen una clara idea de cuáles serán las combinaciones de características, empaque, precio o hasta etiquetado que van a lograr que los consumidores compren.

David Meer, Edward C. Landry y Samrat Sharma proponen –en Strategy & Business– una manera de solucionar el problema, aunque advierten que no es fácil. Ellos explican que hay que mejorar tres áreas muy relacionadas. Ninguna de las tres funciona sin las otras dos, y todas obligan a los ejecutivos a repensar aspectos del modelo tradicional de negocios.

Primero, dicen, las empresas deben adoptar un modelaje dinámico para evaluar varias combinaciones de características. Actualmente, cuando testean un producto, las limita el relativo primitivismo de las herramientas que tienen a su disposición, como preguntas a los consumidores y análisis de la estructura del mercado. Testear una combinación predeterminada de opciones (por ejemplo, galletitas sabor canela, en paquetes de 200 g a $20 da por resultado una evaluación muy poco confiable para saber si el producto será financieramente viable). Además, los resultados valen sólo para esa combinación. Si se cambia una variable, los resultados del test se vuelven mucho menos útiles. Para completar, el testeo es caro y requiere meses. Eso hace que sea imposible testear todas las combinaciones posibles.

Idealmente, las empresas deberían poder testear varias combinaciones más dinámicamente, combinando todos los perfiles: sabor, tamaño del paquete, precio, etiquetado, canal de distribución y cualquier otro aspecto de la proposición de valor, hasta el nombre de la marca. Deberían poder desarrollar un modelo de simulación que pueda evaluar una amplia gama de escenarios alterando los distintos elementos y viendo cómo cada factor afecta el resultado mientras el producto todavía está en la etapa de desarrollo. Esa sería una manera más eficaz para tener idea del resultado posible.

En segundo lugar, las empresas deben desarrollar sus prioridades a partir de sus posibilidades de acción. El desarrollo de un nuevo producto no se comienza desde cero, sino que las empresas poseen una ventaja crítica en áreas donde ya han focalizado su atención e inversiones anteriormente. El resto de las áreas pueden destinarse al outsourcing o, directamente, ser dejadas de lado. Una vez que la empresa tiene en claro qué factores priorizan los consumidores y qué valor le otorgan a cada uno, lo que sigue es decidir cuál de esos elementos podrá implementar la compañía, en base a sus capacidades y recursos.

Por ejemplo, algunas empresas se especializan en desarrollar perfiles de nuevos sabores y pueden, fácilmente, lanzar al mercado productos innovadores en ese sentido. Otras son buenas en diseñar packaging de manera creativa o en distribuir rápidamente los productos en diversas sucursales. Cualquieras sean sus fortalezas, la empresa debería priorizar la innovación de sus ideas acorde a las mismas. De esta manera, será más fácil decidir en qué áreas enfocarse con mayor profundidad y definir sus prioridades en cuanto a las inversiones.

Por último, las empresas deben establecer turnos organizativos para poner el plan en acción. Es decir, tendrán que reveer sus cronogramas para que la función innovadora pueda colaborar de modo más directo con cada una de las áreas (Marketing, Ventas, Almacenamiento) a lo largo del proceso de desarrollo del producto. Actualmente, estas secciones suelen trabajar desde diferentes perspectivas, con distintos conceptos de éxito e incentivos. Si desde Innovación se intenta trasladar los productos nuevos desde la pizarra al mercado, Marketing está muy ocupado intentando que los consumidores abran sus billeteras, mientras Ventas se enfoca en que los vendedores hagan espacio en los estantes para los nuevos productos, lo cual podría estimular la demanda. Los objetivos de cada una se superponen pero no son los mismos, por lo que los nuevos productos pueden ir transitando cada una de estas etapas sin que los problemas implícitos se hagan evidentes hasta ya avanzado el proceso.

Las CPG deberían combinar los conocimientos que adquirirían en el primer paso, a través del testeo dinamizado, con las prioridades que establecerían en el segundo, a partir de comprender mejor sus propias capacidades, para poder crear un conjunto de objetivos comunes a toda la compañía. Quizá ésto requiera una reestructuración de la compañía, de la toma de decisiones, de los incentivos. Un paso dramático? Probablemente, pero es necesario si las empresas quieren asegurarse que todas sus áreas trabajen conjuntamente.

 

 

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