Customer Centricity, la estrategia centrada en el cliente


Los clientes siguen siendo la base de actuación de todos los movimientos que se producen en cualquier empresa, pero no todas son capaces de centrar su estrategia base en ellos, convirtiéndolos en una extensión de la organización.

Por Luis Egusquiza

Las empresas parten de un enfoque producto muy orientado a la eficiencia y las transacciones. La primera fase del proceso de orientación al cliente es el enfoque que se centra en aprender, mejorar y tratar de encontrar su satisfacción. La segunda fase es el enfoque valor, la empresa se orienta a maximizar el valor del cliente. La empresa está realmente centrada en el cliente cuando éste se convierte en una extensión de la organización, participa y se beneficia de su relación con ella.

En el mundo desarrollado, los clientes lideran la relación con las marcas. Como consecuencia, hoy es difícil encontrar una empresa que no se haya orientado al cliente. Las empresas consideran la orientación al cliente parte de su estrategia de transformación del negocio. Sin embargo, no todas han alcanzado el nivel más avanzado y han centrado su estrategia en el cliente. Por otro lado, el proceso de adaptación está siendo más lento de lo esperado y es necesario transmitir a la organización la necesidad de acelerar el proceso.

Las empresas creen haber adoptado la estrategia “Customer Centricity” cuando muchas veces sólo han dado el primer paso: adaptar sus sistemas informáticos para gestionar relaciones. Cada empresa y marca tiene un nivel de orientación al cliente distinto. La mayoría de las grandes marcas están maximizando el valor del cliente (enfoque valor), invirtiendo en transformación digital y social, muy centrados en datos y sistemas CRM multicanal. Pero adoptar una estrategia centrada en el cliente supone además:

● Convertir el “Customer Centricity” en el eje de la estrategia de diferenciación de la marca.

● Dar más importancia al marketing de la experiencia, el contenido, el “real time” y los datos para mejorar el engagement (comunicación).

● Orientarse a la multicanalidad, potenciar los canales digitales, sociales y redistribuir el presupuesto en función del rendimiento que proporcionan (Budget allocation).

● Definir una ecuación de intercambio de valor que permita maximizar el resultado para la empresa y el cliente (negocio).

● Disponer de modelos de atribución que permitan medir y mejorar el resultado de la relación (medición).

El proceso de transformación requiere, además, técnicas de dirección de proyecto y metodologías de desarrollo ágiles (propias de proyectos tecnológicos) que faciliten su gestión: aportación de valor frente al enfoque tradicional, centrado en la sustitución de soluciones; colaboración entre especialistas y competidores en modelos de trabajo en equipo transparentes, frente a modelos muy orientados a la competencia; control del riesgo, plazo y presupuesto del proyecto; y comunicación interna, formación y gestión del cambio.

 A corto y medio plazo, la cuestión más crítica son los datos. Según el “Global Data Quality Research” de Experian 2014, el 92% de las empresas reconocen el desafío que suponen los datos y se plantean definir una estrategia para su gestión y evolución hacia el “BigData”. Nuestro papel hoy sigue siendo liderar este cambio y transmitir al equipo directivo la necesidad de acelerar el proceso.

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