De la crisis y las maneras de encararla se viene hablando hace meses. Pero suele perderse de vista uno de los factores fundamentales para el sostenimiento y el desarrollo de una empresa, especialmente en tiempos difíciles: las personas.

"El principal valor que tienen las organizaciones es el talento de sus colaboradores. Permitir que cada persona amplíe al máximo su capacidad de contribución es lo que hace la diferencia", afirma Paul Terry, vicepresidente de consultoría en management de talentos en la compañía estadounidense Novations Group, quien estuvo en la Argentina invitado por CCN Consultores para dar charlas sobre gestión de talentos.

Terry trabajó en las áreas de Recursos Humanos para empresas como Emerson y ExxonMobil, en Europa, Medio Oriente, Asia y México. Su propuesta parte de un modelo inclusivo, que describe cómo todos los empleados, independientemente de su posición, pueden aumentar su impacto en la gestión de la organización y, por lo tanto, en los resultados.

Desde esta óptica, es clave fomentar un desarrollo de carrera en el que se destaque la responsabilidad individual, el crecimiento profesional y la empleabilidad a largo plazo. "Hemos estudiado este modelo por 20 años, y hemos logrado probar que las organizaciones que piensan y actúan en este sentido, logran resultados económicos y humanos", asegura Terry.

Focalizar en objetivos

La concentración de los empleados es una vía directa para arribar al logro de los resultados esperados. Por eso, la fijación de objetivos debe realizarse de manera metódica: "Los gerentes que comunican de manera clara lo que debe hacerse disponen de empleados con mayor motivación, que comprenden la importancia de sus contribuciones individuales al resultado final", explica Héctor Dama, director ejecutivo de CCN.

Y agrega: "Cuando predomina la incertidumbre, establecer el rumbo e inspirar a quienes lo rodean es uno de los atributos más importantes y efectivos para movilizar el esfuerzo". Dama explica que si a la visión del gerente se le suma una preocupación por conocer qué le interesa a cada colaborador y se articulan las asignaciones de trabajo en función de esas expectativas, el impacto positivo sobre su motivación será inmediato y esto producirá mejores resultados.

"En organizaciones medianas este modelo de trabajo es más complejo pero contundente, porque se propone la inclusión de todos en los objetivos organizacionales y que los éxitos sean una construcción colectiva con beneficios de desarrollo para todos", dice Rama.

A juicio de Terry, la diversidad genera mayor creatividad y permite la inclusión y aumento de motivación y compromiso de todos los actores de las organizaciones: "Por eso es necesario ocuparse de desarrollar e incorporar una variedad de potenciales".

El propio pensamiento acerca de los colaboradores es el primer punto a observar cuando se trata de potenciar un talento. "Esto juega un rol fundamental en las decisiones que toman los gerentes respecto de lo que los empleados pueden hacer y las oportunidades que tendrán", señala Dama.

Así, un gerente puede considerar que las habilidades son innatas, pero también podría apuntar a que las personas continúen desarrollando sus capacidades, con el compromiso de esforzarse. "En ese caso, los empleados aceptan el establecimiento de estándares más elevados que movilizan su esfuerzo, incrementan su compromiso e interés por los aportes que el líder hace para su desarrollo", agrega.

Competencias críticas

"Siempre las épocas de incertidumbre nos dan la oportunidad para desarrollar competencias críticas", explica Jorge Hambra, presidente del Club de Negocios de Familia y de la consultora Joh Psicotecnia. "En estas épocas tendemos a tener comportamientos de retracción. Por eso, es más fácil decir que toda crisis promueve oportunidades antes que dar con ellas", agrega. En lo relativo a gestión de talentos, Hambra enumera pasos posibles para desarrollar una estrategia:

•  Promover la resiliencia. "Se trata de fomentar la resistencia a la frustración, la tolerancia al fracaso y la capacidad de persistencia en condiciones adversas", explica Hambra. La propuesta es trabajar para incrementar las competencias ligadas a la inteligencia emocional que permitan superar con éxito los fracasos.
•  Orientación comercial. En tiempos adversos es posible promover un cambio de cultura que encamine todos los procesos hacia fines comerciales. Esto se puede lograr mediante talleres internos cortos y recurrentes que habiliten el intercambio de ideas, las críticas, la escucha y la exploración de posibles nuevas acciones.
•  Liderazgo. Las capacidades administrativas propias de la función gerencial no son suficientes para mantener el sistema en equilibrio en tiempos críticos. Es necesario desarrollar esas características diferenciales que provocan el liderazgo. Para esto, es necesario construir un relato que produzca una comprensión diferencial de lo que está pasando y de cómo transitarlo. Y eso es lo que el líder debe transmitir.