Puertas cerradas (más que de costumbre). Rumores nutridos en el boca a boca de los pasillos. Falta de respuestas. Caras de preocupación. Cuando la curva de ventas cambia de sentido, las empresas tienden a volverse más herméticas. Error. Los momentos difíciles demandan todo lo contrario, insisten los especialistas en management. La comunicación deben fluir como nunca y los líderes (el CEO y las cabezas de cada área), sacar a relucir sus dotes de motivadores.

“Cuando hay incertidumbre, los empleados empiezan a hablar todo el día de la posibilidad de quedarse sin trabajo, y eso afecta la productividad”, observa Ignacio Bossi, profesor de la UCEMA y titular de Ideaction. “Un manager debe encauzar las conversaciones con respuestas y darle proyectos a la gente, para que dejen de ocupar la denominada ‘columna izquierda’ (de temas personales). Y también, dar espacio para que la gente exprese lo que le pasa”, complementa.

La mejor manera de minimizar la incertidumbre que invade el ambiente es mediante la comunicación. Premisa básica que, de tan elemental, no siempre se cumple. ¿Qué comunicar? Todo. “El manager debe adoptar el rol de comunicador intensivo, mucho más que en tiempos normales. Aumentar la frecuencia del cara a cara y meterse más con la gente”, resalta Paula Molinari, directora de Whalecom y profesora de la UTDT. La consigna debe cumplirse hasta cuando no hay nada que decir en teoría, agrega Gastón Francese, director Ejecutivo de la consultora Tandem. “En general, la excusa para no comunicar de una empresa es que no sabe qué es lo que va a pasar. Sin embargo, en crisis, se recomienda lo opuesto. Hay que comunicar lo que se sabe y también lo que no se sabe, porque eso te permite poner a toda la organización en la misma sintonía”, asegura.

Y esto se vincula con el rol que ejerce el líder. “A la gente, la exaspera el management encerrado. Necesita ver que el nivel de conducción está tranquilo, para no perder el foco”, sostiene Molinari. Gonzalo Lissarrague, gerente General de Thomson Reuters La Ley, comparte el concepto y dice que aumentó el número de reuniones con el plantel desde que se desató la tormenta, además de aplicar políticas de austeridad. “Trato de recorrer más las sucursales para ponerlos al tanto de la evolución del negocio”, apunta.

Sin negar la realidad, el conductor del equipo debe transmitir siempre optimismo. “Ver el medio vaso lleno, rescatar el lado positivo. Por ejemplo, si las ventas caen el este año al nivel de 2007, recordar que ese año fue muy bueno”, grafica Alejandro Carrera, profesor del IAE. No hace falta mucha imaginación para prever qué sucedería si el líder no infunde esperanza: todos se desmoralizarían.

“Es importante que la gente mantenga los parámetros y no se hagan concesiones con la crisis como justificativo”, aporta Sandra Ayala, gerente de consultoría de Human Capital de Deloitte. Y recuerda a un gerente que, durante 2001, tiempos en los que la Argentina y Nigeria lideraban el ranking de riesgo país, le dijo a su equipo: “Quiero que este lugar sea un templo dentro de Nigeria”.

La situación no es la misma, por cierto, pero vale el ejemplo para mostrar la influencia de los conductores en la productividad y actitud que obtienen de sus subordinados. Con mayor comunicación y transparencia, las turbulencias se sobrellevan de mejor manera.
Manual del buen predicador

• La comunicación permanente durante una crisis alinea a la gente y contribuye a la productividad.

• No siempre se esperan definiciones trascendentes de parte de los empleados: basta con informar que no hay novedades. Lo importante es evitar el hermetismo.

• La actitud que transmite el líder es muy importante para que cada uno conserve el foco en su tarea.