Akula, de 37 años, es el fundador de SKS Microfinance Pvt. Ltd. y está a la vanguardia de la última tendencia en "micropréstamos", el otorgamiento de pequeñas cantidades de dinero para que los empresarios más pobres salgan de la miseria. El microcrédito, un sector que por mucho tiempo fue dominado por las instituciones de caridad, ha comenzado a captar la atención de las grandes empresas. Intrigados por la próspera economía de la India y un mercado potencial de más de 1.000 millones de consumidores, gigantes financieros de la talla de Citigroup Inc., ABN Amro Holding NV y HSBC Holdings PLC le han entregado millones de dólares a SKS para que los preste. SKS, a su vez, dice que ha obtenido buenas ganancias durante los últimos tres años.

"Esto sólo funciona si es motivado por la avaricia" asegura Akula, un ex consultor de McKinsey & Co. que nació en India pero se crió en Estados Unidos. Se trata de una idea radical en un ámbito que siempre se había enfocado más en las metas sociales, como mejorar las condiciones de las mujeres campesinas, que en las ganancias.

Los micropréstamos también pueden ser una herramienta útil para aliviar la pobreza en países en vías de desarrollo, donde los pobres –que habitualmente no tienen acceso al crédito— pueden usarlos para crear negocios pequeños, pero rentables. Este modelo, que empezó a aplicarse en los años 70, se ha extendido por todo el mundo. Cerca de 10.000 instituciones de microcrédito sirven a más de 100 millones de pequeños deudores.

La práctica no es completamente altruista. Las tasas de préstamos incobrables tienden a ser muy bajas, por debajo del 3% en muchos casos. De todos modos, los gastos generales consumen la mayoría de las ganancias. Eso sucede porque se necesitan cientos o incluso miles de agentes de préstamos para gestionar millones de pequeños créditos para campesinos que a menudo son analfabetos y que viven en pueblos remotos.

Los costos de las transacciones y el papeleo pueden ser abrumadores. La mayoría de las empresas de microcrédito viven al día y dependen de mecenas adinerados o agencias de desarrollo para mantener el flujo de dinero.

Empresarios como Akula detectan una oportunidad si el proceso se vuelve más eficiente. Akula, hijo de un médico que trasladó su familia a Nueva York en la década de los 70, dice que lo atormentaba el recuerdo de la celebración de un matrimonio en la ciudad natal de sus padres, Hyderabad, cuando tenía siete años: niños de su edad raspando el arroz y la salsa que quedaba en los platos que los comensales abandonaban. "Era extremadamente duro ver esto durante mis vacaciones y luego volver a un barrio residencial en Nueva York", observa.

Después de terminar sus estudios en la Universidad de Yale, en 1995, Akula trabajó con el gobierno de India y con instituciones de microfinanciamiento respaldadas por entidades de caridad. Ahí constató el gran impacto que podía tener un pequeño préstamo en la vida de un campesino pobre. También vio los límites del modelo estándar.

Los programas estaban a cargo de personas bien intencionadas, recuerda, pero eran mal gestionados. Akula decidió crear su propia compañía de microfinanciamiento en 1997. Su objetivo era imbuir a su negocio el estilo de empresas como McDonald's Corp. o Starbucks Corp., usando tecnología y sistemas estandarizados para exprimirle eficiencia a cada transacción, y de esta manera reducir costos.

Después de que Akula recaudara unos US$52.000 entre amigos y familiares y obtuviera las licencias correspondientes, SKS inició operaciones con Akula y un solo empleado en la ciudad de Hyderabad, en 1998.

Lo primero que hizo fue cronometrar cada paso del proceso de préstamos. Se desperdiciaba dinero en todas partes. Los funcionarios tenían que buscar a sus prestatarios en los campos. Los campesinos hacían pagos en desordenadas pilas de rupias, la moneda de la India. Alguien tenía que contar el dinero y luego repartir el cambio en puñados. Akula estableció algunas reglas simples. Los prestatarios tenían que encontrarse con los agentes de SKS a una cierta hora. En vez de dejar que los prestatarios decidieran cuánto pagar semanalmente, se les decía que pagaran la misma cantidad, con el cambio exacto, cada vez. Akula fijó los pagos en múltiplos de cinco rupias para evitar que les dieran monedas (en India, el billete más pequeño es el de cinco). El resultado: al hacer a los pagos más eficientes, un funcionario de préstamos de SKS podía visitar tres pueblos en vez de uno en el transcurso de una mañana, y podía ver a 50 prestatarios en cada reunión, en vez de 20. Al perfeccionar el sistema, Akula también puso en marcha la otra parte de su plan: atraer capital de grandes instituciones extranjeras. Una vez que tuvo más de 100.000 prestatarios, con una tasa de cesación de pagos inferior al 2%, la tarea no fue difícil.

Citigroup fue el primer banco internacional que comenzó a prestarle a SKS, hace dos años. "Estamos llevando al microfinancimiento más allá de la filantropía", dice Robert Annibale, director global de microfinanciamiento en Citigroup. "Quizás tenga el negocio más pequeño (dentro de Citigroup), pero tengo el mayor grupo de clientes potenciales en el mundo".

Aunque Citigroup no revela el tamaño y crecimiento de su negocio de microcrédito, Annibale dice que el banco triplicó el año pasado su negocio de micropréstamos. Gran parte del negocio de Citigroup con microprestamistas se ha realizado en América Latina, pero está creciendo a un ritmo aún mayor en India, dice el ejecutivo.