A la luz de la experiencia, las unidades de gestión corporativas exigen un alto nivel de “empowerment” a favor de los funcionarios que las conforman. Esto implica, a su vez, la preexistencia de una fuerte cultura de riesgos en los miembros de los respectivos directorios corporativos, de forma tal que aquellos estén comprometidos con una administración corporativa bajo enfoque de riesgos y especialmente aliente una inversión aceptable en equipamiento y recursos humanos como para encarar el desafío de cumplir una gestión a escala grupal.

Otro problema que debe ser resuelto cuando se decide la estructuración de una unidad de riesgos, es el de su ubicación “geográfica” dentro de la institución. Existen al menos dos alternativas de inserción en el organigrama funcional para una unidad de riesgos: ingresar de costado (“staff”) sobre la gerencia general o en “línea” debajo de aquella. Sería un grueso error hacer depender a la unidad de riesgos de una gerencia de finanzas. El criterio al respecto, para evitar conflictos de interés, debe ser claro: quienes administran riesgos no pueden tomarlos, o sea, que la unidad como sus funcionarios no pueden ser partícipes, por ejemplo, del proceso de otorgamiento de crédito, del de inversión o del de captación de fondos. Este aspecto que parece trivial no lo es, puesto que muchas instituciones muestran organigramas funcionales poco flexibles o simplemente no disponen de suficiente personal para “esterilizarlos” en riesgos.

En cuanto al enfoque de las clases de riesgos que tratará la unidad, se debe decidir cuáles serán objeto de procesamiento. La experiencia muestra que la mayoría de las entidades prefieren iniciar el proceso con la gestión de riesgos de mercado (de tasa, de cambio, de precio), ya que las respectivas normativas vigentes suelen dirigirse, en primera instancia, a este riesgo en particular. En una segunda etapa se suele incorporar la gestión de riesgo de crédito, para finalmente desarrollar riesgo operacional. Sea como fuere el tratamiento de los distintos riesgos, quizá no debería ser ejecutado por el mismo equipo, ya que los modelos aplicables en la medición son diversos y exigen de sus operadores diferentes destrezas, especialmente en lo referente a riesgos operacionales.

Otro tema significativo es el relacionado con el funcionamiento de los comités de riesgos. Varios son los aspectos que deben ser cubiertos a la hora de estructurar tal función. Se deberá decidir si el comité de riesgos es integral (que tratará todos lo riesgos) o se organizarán varios comités, uno para cada riesgo. Pero más importante aún es definir si las decisiones de este organismo son “vinculantes” o no. Esto es: si las decisiones tomadas en el seno de estos comités son de cumplimiento obligatorio en la institución o solamente tienen un carácter de “recomendación” para la gerencia general o el directorio. Cada institución, según su naturaleza, tendrá que resolver este aspecto, que suele convertirse en un verdadero “cuello de botella” de gestión.

También pesa la decisión sobre el tipo de modelo que debe ser utilizado para medir riesgos. Sin duda, la técnica predominante y recomendable es la utilización de modelos VAR (valor en riesgo o de máxima pérdida esperada), especialmente en el área de riesgos de mercado (de tasa, de cambio y de precio), pero extensibles al tratamiento de riesgos de crédito (CAR, por sus siglas en inglés de credit-at-risk) y operacional (Operacional VAR). No obstante, en una primera fase de desarrollo, los riesgos de mercado –como el de tasa– pueden procesarse mediante los modelos de “duración” y los riesgos de cambio pueden medirse con los modelos de “posición neta”; también el riesgo de precio puede resolverse mediante el uso de matrices de “varianza-covarianza”.

Finalmente, pero no por menos importante, está el tema de la solución informática que sería utilizada para procesar riesgos. La experiencia en los mercados emergentes revela que los mayores éxitos fueron obtenidos por las instituciones que adoptaron, en una primera etapa, soluciones informáticas del tipo de desarrollos en VisualBasic Excel, para generar indicadores de riesgo. Esta representa una alternativa de menor costo que el de la implementación de desarrollos internos o la compra de módulos de alta complejidad que capturan datos de una bodega central para reprocesarlos. La solución así adoptada, simple pero efectiva, es la correcta cuando la normativa sobre riesgos vigente en el mercado no es lo suficientemente madura como para que las entidades financieras se aventuren a adquirir sistemas de mayor costo pero que no garantizan mejores resultados.