Al enfrentarse a un competidor que apela a grandes descuentos, los líderes de la industria
tienen un amplio rango de respuestas posibles, que van desde ignorarlo hasta emprender la retirada.

Un competidor “low-end” (del extremo más bajo de precios) puede aparecer inesperadamente desde las profundidades, agitando las aguas con propuestas que suponen un gran ahorro de dinero y alteran la manera habitual de hacer negocios. Ninguna compañía es inmune a un ataque de este tipo. Si hay una defensa, ésta reside en conocer las formas que podría adoptar el ataque y las condiciones bajo las cuales se generaría.

La dinámica de un ataque low-end

Cada industria tiene uno o más líderes referenciales, es decir grandes competidores que establecen los parámetros de precio y desempeño, como lo hacen General Motors en la industria automotriz, Hewlett-Packard en la de las computadoras personales y Kellogg’s en la de cereales para el desayuno. El referente vende una combinación de productos que representa a la industria, y sus puntos de precio son seguidos por el resto. Estos líderes suelen controlar entre el 35 y el 80 por ciento de las ventas totales de su sector.

El competidor low-end ofrece precios hasta un 20 por ciento inferiores, o bien complementa sus rebajas con otros beneficios (en la compra o en el uso del producto o servicio). Sin embargo, para obtener alguna ganancia, suele reducir ciertos beneficios para el cliente. Hay tres tipos de beneficios que pueden ser recortados: los de funcionalidad, los de conveniencia y los de confiabilidad. Pero sólo los dos primeros ofrecen oportunidades significativas.

La funcionalidad alude a las características de un producto que afectan la forma en que se lo usa (tamaño, potencia, velocidad, estilo). En una actividad minorista o de distribución, incluye la selección y el costo de los productos, y las mejoras en el ambiente de la tienda. En la fabricación, el costo de los materiales, de la mano de obra, y la inversión de capital.

La conveniencia alude a la facilidad para comprar e instalar el producto.

La confiabilidad tiene que ver con el mantenimiento de las promesas (en materia de entregas, desempeño, disponibilidad de inventario, devoluciones, etcétera). Si se recortan los costos de la confiabilidad, se corre el riesgo de perder credibilidad, lo que constituye un error potencialmente fatal para cualquier empresa que intenta entrar en un mercado.

Es más probable, entonces, que un competidor low-end reduzca beneficios de funcionalidad, de conveniencia, o ambos, para lo cual existen diversas estrategias, según comprobamos al estudiar las operaciones de más de 250 competidores low-end en numerosas industrias durante los últimos 15 años. Un resultado clave de la investigación fue que los competidores low-end que tienden a emplear alguno de estos abordajes: son “strippers, depredadores, reformadores o transformadores".

Strippers. Los “desnudistas” entran al mercado con una oferta básica, reducida en su funcionalidad y conveniencia. Las importantes rebajas que brindan atraen sólo a los consumidores más sensibles al precio. Suelen lograr una modesta participación de mercado, inferior al 15 por ciento.
Su presencia es más frecuente en industrias de servicios y en la distribución. JetBlue Airways,
por ejemplo, ofrece una selección de vuelos limitada, opera desde aeropuertos secundarios y cubre sólo una porción del mercado norteamericano.

Depredadores. Los depredadores ofrecen productos con una funcionalidad equivalente a la que brindan los del líder referencial, pero a precios inferiores.
En muchos casos explotan las oportunidades que se presentan cuando una industria tiene elevados gastos generales, o exigentes expectativas de rentabilidad. A veces, el aumento de los precios de un líder referencial alienta a una firma casi desconocida a lanzar al mercado un producto similar, a un precio muy inferior. A comienzos de los ‘90, los fabricantes de clones de PC ofrecían beneficios de funcionalidad comparables a los que brindaba el líder IBM, a la mitad del precio. Un depredador puede, también, asociarse con un distribuidor poderoso y así ahorrar en publicidad y otros gastos, como lo hacen algunos fabricantes de “marcas privadas” para empresas.

Las diferentes estrategias requieren que los clientes cedan algunos beneficios de conveniencia, a cambio de precios menores. Al igual que los “strippers”, muchos depredadores comienzan apuntando a los clientes más débiles (y sensibles al precio). Pero, cuando crecen, pueden atraer a los más valiosos.

Reformadores. A diferencia de los “strippers” y los depredadores, los reformadores no compiten únicamente por precio. En cambio, se distinguen por ofrecer una nueva conveniencia a costa de alguna funcionalidad o conveniencia que brinda el líder establecido. La combinación de un precio competitivo (casi siempre menor) y una mayor comodidad hace que sus productos se vean atractivos. El término “reformadores” se refiere al modo en que estas compañías modifican la forma de hacer negocios, en un segmento determinado.
Un caso típico es Amazon.com. Mientras las librerías tradicionales sólo brindan comodidades funcionales, como rincones de lectura o barras de café, Amazon ofrece la conveniencia de comprar en la Web.
Los reformadores tienden a surgir en tres situaciones vinculadas con el producto: cuando éste puede ser solicitado y entregado online; cuando la orden puede ser telefónica u online y la entrega es por correo, y cuando pueden “desarmarse” los beneficios funcionales y de conveniencia de alto y bajo costo, y hay clientes dispuestos a sacrificar los de alto costo a cambio de una mayor comodidad.

Transformadores. Al igual que los reformadores, los transformadores brindan a los clientes un nuevo beneficio. Pero la ventaja no está en la conveniencia, sino en la funcionalidad. Suelen ofrecer, además, precios más bajos (por utilizar tecnología hasta entonces no disponible, por ejemplo). El término “transformadores” se refiere a su capacidad de alterar radicalmente una industria.
Muchas cadenas minoristas con conceptos “asesinos de la categoría”, como Home Depot o Toys “R” Us, fueron, originalmente, transformadoras. Su variedad de productos es mucho mayor que la de los líderes referenciales, pero, para mantener los precios bajos, el servicio al cliente es menor. Otros transformadores, como las enciclopedias en CD-ROM, utilizan tecnología para ahorrarles tiempo o espacio a sus clientes. La aparición de este tipo de competidores y tecnologías puede tomar desprevenido al líder referencial.

Desarrollar un plan de juego

Los competidores low-end tienen también sus aspectos vulnerables. Por lo pronto, un retador tiene que desarrollar conocimiento sobre su marca o producto en la mente del cliente.
Cualquiera sea su estrategia (de “stripper”, depredador, reformador o transformador), deberá invertir una considerable suma inicial para alcanzar niveles mínimos de accesibilidad.
Como el atractivo del retador se basa principalmente en el precio, debe asegurarse permanentemente de tener las ofertas más económicas. Su inversión en marketing puede compensar cualquier ventaja de costos obtenida en otras áreas.

Además, muchos competidores low-end tienen escasos márgenes y necesitan mantener altos volúmenes de ventas para ser rentables. Sin embargo, al eliminar o reducir algún beneficio significativo para el cliente promedio, se les hace difícil capturar a la mayoría del mercado.
Hasta que se establecen en una industria, atraen principalmente a los clientes más débiles del mercado. En contraste, los líderes referenciales tienden a ganarse a los clientes más grandes (y saludables).

Frente a las vulnerabilidades del retador, están las ventajas intrínsecas del líder referencial, que es el dueño de la marca conocida y el que delineó las expectativas del cliente respecto de los beneficios funcionales, estableciendo su reputación sobre la base de la conveniencia y la confiabilidad. Además, como los líderes suelen ser grandes y tener economías de escala, pueden agregar un punto de precio o un beneficio adicional (para igualar al competidor low-end) incurriendo sólo en costos marginales.

Con tales ventajas, los referentes pueden creerse inexpugnables. Sin embargo, suelen mostrar una peligrosa debilidad: su intenso deseo de proteger las ganancias actuales. Muchos de ellos ignoran el reto y continúan con el negocio como siempre, dándoles así a sus competidores la oportunidad de hacerse más fuertes y constituir una amenaza incluso mayor para el futuro.

El desafío es encontrar la respuesta óptima, de modo de maximizar las ganancias y minimizar los riesgos. Las alternativas estratégicas que se le presentan a una compañía establecida son: aguantar a pie firme, ya sea ignorando el desafío, bloqueándolo, o adquiriendo al competidor low-end, o bien reforzar su propuesta de valor agregando puntos de precio, aumentando los beneficios o bajando los precios.

Aguantar a pie firme

Cuando un competidor low-end entra al mercado, por reflejo se lo combate con las mismas armas, incluso ofreciendo rebajas superiores. Sin embargo, la mejor respuesta (y la menos riesgosa) suele ser aguantar a pie firme.

Ignorar al competidor low-end. Un líder referencial puede ignorar a los competidores, cuando estos carecen de recursos para expandir sus líneas de productos y su participación de mercado.
Así lo hizo Graymont Inc., un referente de la industria minera, al enfrentarse con una cooperativa con escaso potencial para escalar a segmentos más altos del mercado, que ofrecía cal a precio más bajo. Graymont mantuvo sus precios en un nivel atractivo, aceptando quedarse con una porción del mercado menor, pero más rentable. Si el precio del retador es mucho más bajo que el del referente de la industria, resultará atractivo para los clientes, pero sus márgenes de ganancia serán escasos. Si la brecha entre ambos precios se reduce, disminuye el incentivo para cambiar.

Bloquear al competidor low-end. Cuando no es posible ignorar a un competidor, los líderes referenciales pueden buscar la forma de bloquearlo. Por lo general, sacan ventaja de su tamaño, amenazando con boicotear a cualquier proveedor o distribuidor que haga negocios con el competidor low-end. A veces, la ley es un aliado crucial. En los años ‘80, la industria siderúrgica y otras acudieron a la United States International Trade Commission (Comisión de Comercio Internacional de los Estados Unidos), para denunciar que determinados competidores low-end estaban practicando dumping (inundando el mercado con productos de bajo precio). El resultado fueron aranceles de importación que mantuvieron a la competencia extranjera a raya.
Adquirir al competidor low-end. La última estrategia para aguantar a pie firme es comprar el negocio del retador. Para ello es necesario contar con el capital suficiente, que los costos sean razonables y tener un plan detallado para gestionar el negocio adquirido.

Reforzar la propuesta de valor

Cuando no es posible aguantar a pie firme, el referente de la industria debe considerar otras alternativas. Para reducir el volumen de ventas del competidor low-end y hacerle perder rentabilidad, tal vez tenga que sacrificar alguna ganancia de corto plazo. Pero protegerá su participación de mercado y su rentabilidad en el largo plazo.

Agregar un nuevo punto de precio. Algunos competidores low-end les hacen un favor a los líderes, al explotar una fuente oculta de nuevos clientes que finalmente expande el mercado. El referente puede, entonces, introducir su propio producto low-end a igual precio que su nuevo rival, pero ofreciendo más confiabilidad y conveniencia. A fines de los ’90, algunos “strippers” de California introdujeron computadoras personales
a menos de US$ 1.000, lo cual atrajo fuertemente a clientes con presupuestos limitados. Durante dos años, los líderes Compaq, Dell y Hewlett-Packard se resistieron a competir en ese punto de precio, porque querían mantener sus márgenes. Pero finalmente ingresaron al extremo inferior del mercado, y descubrieron que sus ganancias podían superar allí a las de los “strippers”, debido al peso de sus marcas y a sus economías de escala.

Aumentar el nivel de beneficios. Supongamos que el competidor low-end no crea un nuevo segmento de mercado, sino que se alimenta del negocio central del líder. Entonces, éste puede hacer ajustes en la propuesta de valor de su línea de productos, empezando por cambios en el desempeño. Esta táctica puede ser eficaz, especialmente cuando los descuentos son menores del 20 por ciento y el líder puede implementar mejoras que los clientes percibirán fácilmente.

Los centros comerciales se enfrentaron con una variedad de desafíos low-end por parte de "strippers” (compañías de descuento gigantes), reformadores (minoristas online) y transformadores (asesinos de la categoría). Como respuesta, Mills Corp., una empresa desarrolladora de centros comerciales, ideó el concepto de “shoppertainment” (una cantidad de beneficios funcionales orientados a hacer más entretenida la experiencia de compra).
Otros líderes respondieron mejorando sus productos, como hizo Procter & Gamble Co. con sus pañales descartables más delgados.

Bajar los precios. El último baluarte defensivo de los líderes es bajar los precios. Pero ¿hasta qué punto? Teóricamente, un referente puede reconquistar a todos sus clientes si iguala los precios del retador. Pero no siempre desea (ni necesita) rebajarlos tanto.
Para frenar a los depredadores MCI y Sprint en el negocio de las comunicaciones de larga distancia, AT&T redujo en no más del 10 por ciento sus precios. En cambio, a comienzos de los ’90, Compaq Computer Corp. tuvo que recortarlos más de un 30 por ciento para contrarrestar a los fabricantes de computadoras depredadores.
Ninguno de esos líderes referenciales se vio obligado a igualar los precios low-end. No obstante, si un competidor de bajo costo se consolida y los clientes lo equiparan con el líder en términos de funcionalidad, conveniencia y confiabilidad, el referente puede tener que hacerlo.

¿Sobrevivir... para volver a luchar?

Antes de tomar cualquier medida frente a un competidor low-end, el líder debería preguntarse
si no está librando una batalla que, gane o pierda, tendrá que volver a pelear.

Cuando los ataques low-end son inevitables

Es probable que, aun rechazando exitosamente al retador, el líder de la industria haya dejado en pie las condiciones originales que le permitieron entrar. Por lo tanto, antes de actuar debe considerar los tres impulsores básicos de una incursión low-end.

El primero es una industria con precios demasiado elevados, que provocan una disminución de la demanda global. Es lo que ocurrió, en los ’90, con la industria de las tarjetas de salutación: el aumento agresivo de los precios generó una prolongada caída de las compras per cápita.

El segundo impulsor es un canal de distribución que está en busca de un producto, en especial cuando ese canal presta servicios al mercado masivo y necesita una propuesta de bajo costo que el líder referencial no brinda. Esta situación se dio en el mercado de las computadoras personales a comienzos de los ‘90, cuando los líderes se negaron a vender sus productos a minoristas masivos y prefirieron apelar a la venta directa y a los intermediarios especializados.
La oportunidad fue aprovechada por competidores low-end que estaban deseosos de utilizar los canales masivos. La práctica indica que un líder referencial debería considerar el uso de canales del mercado masivo, cuando la facilidad de uso y la accesibilidad de su propuesta son ya compatibles con las habilidades y el presupuesto del consumidor promedio.

El último impulsor es la pesada estructura de costos de un líder referencial. Para sostenerla, necesita precios siempre altos, lo cual aumenta el valor del cliente y obliga a ofrecerle más beneficios (a costos adicionales). Los costos y precios continúan en una espiral ascendente, hasta que los “strippers” y depredadores llegan para desarmar el paquete de beneficios y ofrecer un producto más económico.

Las diferentes retiradas estratégicas

Para gestionar su voluminosa estructura de costos, el líder de una industria puede reorientar los beneficios hacia los clientes que más pagan. Pero, si los costos continúan siendo altos, la compañía enfrentará periódicamente la necesidad de “resegmentar”.
Para no pelear una y otra vez la misma batalla, el líder debería analizar la dinámica de la industria, y sus propias operaciones. El autoexamen puede revelar la existencia de algún problema básico, difícil de resolver. En tal caso, no conviene resistir, sino retirarse.

Por ejemplo, la empresa podría renunciar a la parte más problemática de su estructura de costos, cerrando alguna planta y derivando la fabricación a proveedores de bajo costo. Otra opción es retirarse de los productos low-end, especialmente cuando no los adquieren los clientes principales.

A fines de los ’80, el líder May Department Stores Co. era propietario de numerosas marcas. Cuando los competidores low-end amenazaron las ganancias de dos de sus marcas más económicas, la compañía decidió venderlas.
El líder referencial también puede dejar de atender a un determinado segmento de clientes.
En la segunda mitad de los ’90, mientras los competidores low-end se imponían en el mercado de las comunicaciones telefónicas de larga distancia, AT&T se cansó de perseguir a los clientes que casi no usaban el servicio. Comenzó a cobrarles un arancel mensual e intentó desviarlos hacia las tarjetas telefónicas prepagas.
En casos extremos, el líder referencial puede replegarse totalmente. A mediados de los ’80, Salomon Brothers dominaba el mercado de los bonos municipales. Cuando la presión de los bancos comerciales, que ofrecían precios más bajos, se hizo sentir, la firma llegó a la conclusión de que sus rivales tenían una ventaja de costos permanente y dejó de vender bonos municipales, pese a que su participación de mercado todavía era la mayor de la industria.

Luego de estudiar más de 400 industrias, encontramos que menos de una de cada 10 empresas que cotizan en Bolsa tiene márgenes antes de impuestos superiores al 20 por ciento de las ventas, cuando el promedio es del 9 por ciento. Por lo tanto, son pocas las compañías que pueden darse el lujo de disminuir sus precios en todas las categorías hasta en un 10 por ciento, sin causar estragos en sus finanzas. Al enfrentarse a la competencia low-end, los líderes referenciales deben pelear inteligente y selectivamente para no dañar sus propias operaciones.

Es indispensable que conozcan los diferentes desafíos a los que están expuestos y las condiciones que contribuyen a generarlos. También deben dominar las tácticas que se usan para combatir a estos competidores que surgen desde abajo.