Los 381 gerentes generales y especializados, de empresas multinacionales europeas y estadounidenses con actividad en China, que encuestamos en los años 2002 y 2003 desde el Centro de Negocios Internacionales de la Universidad Nyenrode, de Breukele, Holanda, mantienen altas sus expectativas sobre el potencial de crecimiento chino.

Nuestros entrevistados cumplían funciones, entre otras empresas, en Motorola, Unilever, Shell, Alcatel, Philips, Kodak, Nokia, Pfizer, PepsiCo, General Motors, Procter & Gamble, Ericsson, Goldman Sachs, Siemens, FedEx, Arco, Coca-Cola, Otis, PricewaterhouseCoopers, Volkswagen, Lucent, Johnson & Johnson, AT&T, Saint Gobain, Nestlé y Anheuser-Busch.

Con 1.300 millones de consumidores que han empezado a exigir productos más caros, como lavarropas, reproductores de CD y autos, China parece más atractiva que la mayoría de los otros países como nuevo mercado.

Pero tiene bastante más que eso para atraer negocios. China también es una fuente de materias primas de alta calidad y relativamente baratas, y una excelente plataforma de lanzamiento para exportar productos baratos terminados y semiterminados (pensemos, por ejemplo, en el calzado deportivo Nike, Reebok, Adidas, Asics Tiger y Brooks). El crecimiento del mercado chino ha rondado el 8 por ciento anual durante muchos años. Por lo tanto, no es sorprendente que se haya registrado una verdadera “carrera” hacia este país. Hasta el momento, hay unas 450.000 internacionales activas en China, la mayoría de ellas operando a través de alianzas.

Las compañías extranjeras tienden a creer que sólo necesitan tener una presencia en este mercado, y que en una etapa posterior les corresponderá concentrarse en las implicancias. Las que ya venían trabajando sobre el mercado chino desde hace muchos años han logrado una buena ventaja, en términos de conocimiento y experiencia, sobre los nuevos entrantes. Las compañías extranjeras que hasta hace poco subestimaban el potencial de este mercado, hoy se arrepienten de ello.

No obstante, se observan algunos matices. En China, los márgenes promedio siguen siendo enjutos, y la mayoría de las compañías aún opera en forma no rentable, debido a la naturaleza compleja y confusa del mercado.

Muchas veces, operar con eficiencia en términos de costos es una proeza extraordinaria.
Aunque muchas compañías corren el riesgo de ahogarse en un mar de cifras en rojo, rara vez consideran resignar su posición. La mayoría de las empresas extranjeras están convencidas de que es imposible e imprudente ignorar el potencial de crecimiento del mercado chino. Muchas de ellas ven a este mercado como una inversión de largo aliento, y toleran pérdidas sostenidas en el corto y mediano plazo.

Estrategias de entrada

¿Qué tipo de estrategias de entrada desarrollan las compañías extranjeras? La mayoría comenzó por formar una cantidad limitada de joint-ventures (empresas conjuntas) o alianzas, a falta de otras opciones. Por largo tiempo, el número de estrategias alternativas de entrada estuvo artificialmente limitado, porque las autoridades chinas no permitían otra cosa que empresas conjuntas y formas de cooperación estrechamente conectadas con el gobierno. Hasta hace poco las autoridades definían, incluso, qué compañías extranjeras podían aliarse, y con quién. El gobierno también determinaba qué productos estarían involucrados y dónde se venderían o fabricarían.

Casi todas las empresas aceptaron estos condicionamientos, porque iniciar un emprendimiento conjunto les parecía una oportunidad ideal para conocer mejor este mercado promisorio.
Los estrechos márgenes de ganancias, políticamente condicionados, eran aprovechados al máximo para sobrevivir en el mercado. Las empresas conjuntas servían como herramientas de marketing para generar información valiosa.

A medida que las firmas extranjeras se atrevieron a tomar más riesgos, también se incrementó el número y la escala de los emprendimientos conjuntos. Desde fines de la década de los ’90 se establecieron más emprendimientos nuevos, ya que las autoridades chinas permitieron que las compañías extranjeras generaran iniciativas por su cuenta.

Los ocho obstáculos

Las compañías extranjeras que trabajan activamente en el mercado chino desde hace años tienen opiniones notablemente coincidentes acerca de los problemas que pueden enfrentar los recién llegados. De acuerdo con la encuesta, los ocho principales obstáculos que desafían tanto a las empresas extranjeras ya establecidas en China como a las nuevas son, en orden de importancia decreciente, los siguientes:

1. Una muy diferente orientación del management

Los gerentes chinos se fijan más en la cantidad de productos a fabricar, que en la calidad.

La mayoría conoce poco sobre marketing y emprendimientos de negocios, dos herramientas esenciales de gestión en un ambiente en el que rige la competencia global.

La diferencia en la orientación gerencial se refleja claramente en el nivel operacional de la gestión de negocios.

Las compañías chinas interpretan de una forma muy diferente la idea de “acuerdo”. En los Estados Unidos y Europa, un acuerdo o contrato implica un compromiso y una obligación, y es muy difícil romperlo. En China, en cambio, un contrato puede no constituir una obligación.

Un socio de negocios chino presta mucha atención al nivel jerárquico de la persona que firma el acuerdo o contrato. Los tentáculos de la jerarquía china llegan tan lejos, que a una compañía extranjera le resulta crucial verificar si quien firmó es la autoridad más alta. De no ser así, tal vez la implementación del acuerdo no pueda exigirse.

2. Diferencias culturales difíciles de zanjar

La diferencia en la orientación gerencial es una consecuencia de las diferencias culturales.

La gente de negocios de los Estados Unidos y Europa tiende al individualismo, busca riesgos y quiere llegar rápidamente al meollo. La gente de negocios china es indirecta (lo cual torna borrosa la estructura social y de la organización), muestra una actitud colectivista (un campo de cultivo fértil para grupos de intereses que resultan difíciles de manipular) y tiende a evitar riesgos (la jerarquía determina la conducta de la gente).

Para los occidentales, la salud del negocio es más importante que cualquier otra cosa que interese al grupo. Para los chinos, el respeto por el grupo es siempre más importante que el negocio.En las sociedades de negocios de los Estados Unidos y Europa resulta natural que se separe a una persona de un acuerdo, y también en los círculos de negocios japoneses. En China, lo uno está inextricablemente unido a lo otro.

Las diferencias culturales más notables se explican por la gran influencia del confucianismo, que exige que el individuo obedezca al superior para que se establezca un orden social fluido. El grupo es un elemento principal. Dentro del grupo, las redes y la jerarquía cumplen un papel importante. En una red china, la persona que toma una decisión en lo alto de la jerarquía nunca se hace completamente responsable. Otras personas cargan con la responsabilidad de la decisión y la implementación. De todos modos, nadie despide a un subordinado que
no responde en forma óptima. Como dijo apropiadamente un destacado político chino: “En Occidente la gente nace con derechos individuales; en China, con obligaciones sociales”.

3. Un mercado fragmentado

Las compañías extranjeras pueden experimentar la extrema diversidad de los mercados chinos como un pesado obstáculo. Esto se conecta con las diferencias regionales en materia de ingresos. Además de los distintos tipos de consumidores, son los ingresos disponibles los que determinan qué productos se pueden comercializar y en qué regiones.

La compañía británico-holandesa Unilever, por ejemplo, emplea un abordaje de mercado segmentado para los distintos mercados regionales. Al entrar en alianzas con compañías locales, primero se ocupa de mejorar los productos de consumo que ya comercializaba el socio chino, y más tarde introduce marcas globales con las cuales está asociada.

Al implementar una estrategia de segmentación paso a paso, Unilever conserva el talento local. Según el pensamiento de la empresa, su crecimiento en China está determinado por el potencial de marketing y por la cantidad y calidad del management local. La idea que está detrás es que China debe ser abierta por chinos, y no por expatriados holandeses o del Reino Unido.

Los mercados regionales chinos son tan diversos que, en muchos aspectos, los mercados alemán y griego tienen más en común que los del norte y el sur de China. Esto reclama emprendedores con inventiva, afectos al riesgo.

Las compañías que pretenden tener una presencia importante en China se ven forzadas a iniciar múltiples emprendimientos de riesgo, pues la mejor forma de gestionar la naturaleza fragmentada de este mercado es a través de una cadena de alianzas.

4. Una burocracia en aumento

El partido comunista ejerce la mayor influencia, seguido por el gobierno y el Congreso Nacional del Pueblo. Las funciones y responsabilidades de cada ministerio no están bien definidas y pueden superponerse. Cualquier proceso de toma de decisiones que involucra al gobierno tiende a ser largo y complicado.

Si el proyecto no es muy grande, los intereses locales pesan más que los nacionales. Es por eso que, para los inversores extranjeros, resulta crucial mantener buenas relaciones con todos los niveles de la estructura gubernamental.
Los gerentes extranjeros entrevistados ven un aumento de la burocracia, debido a la falta de control por parte de Beijing. La descentralización que se viene observando en todos los niveles del proceso de toma de decisiones erosionó considerablemente el poder de Beijing, queya no constituye el paso obligado. Esto lleva a las compañías extranjeras a tener que buscar socios y clientes locales.

A primera vista, parece una ventaja. Las compañías extranjeras ahorran tiempo y conocen más rápido los deseos de los consumidores. Sin embargo, la descentralización del proceso tiene sus desventajas. Un interesado central —aunque inactivo— fue reemplazado por varios interesados locales que tienden a implementar sus propias leyes. Con la descentralización, la dimensión política parece haber aumentado en vez de disminuir, y esto puede dar como resultado mayores costos.

5. Falta de un marco legal para los negocios

China carece de leyes formales para las compañías, y por lo tanto no existe la posibilidad de resolver jurídicamente una eventual colisión entre firmas extranjeras y chinas. El sistema judicial chino es bastante abierto y muy poco concreto. De modo que las empresas extranjeras están expuestas a la visión política de las autoridades locales.
A menudo, una actuación que en Occidente sería ilegal, en China no lo es. Este es uno de los motivos por los cuales Philips, por ejemplo, perdió ingresos considerables en años recientes.

Las compañías chinas copiaban en gran escala y con impunidad discos compactos y software, para consternación de los ejecutivos de Philips en Amsterdam. La costumbre de copiar tiene una dimensión lucrativa global, ya que esas copias también se exportan a mercados atractivos como los Estados Unidos, Japón y la Unión Europea. Philips tuvo que competir a escala mundial con discos y software producidos en forma ilegal. Por el momento no parece haber solución, porque es difícil regular esta conducta. La legislación sobre propiedad intelectual está en sus albores en China, donde no hay ninguna experiencia sobre penalizaciones.

6. Una infraestructura de logística insuficiente

En China, la situación del transporte es inadecuada, tanto en cantidad como en calidad. Es difícil transportar energía, materias primas y productos semiterminados, y muchas compañías extranjeras no tienen garantizada la provisión de energía en ciertas regiones. Hay varias firmas extranjeras que todavía hoy deben importar las materias primas y los componentes.
Desde un punto de vista de mercado, la falta de una infraestructura eficiente es un desastre porque las regiones de más rápido crecimiento, y por ende más interesantes, suelen ser las menos accesibles. En consecuencia, las compañías extranjeras deben mantener lejos gran parte de su stock, lo cual aumenta sus costos.

7. Baja calidad de la mano de obra

La calidad de la gente que está detrás de los productos es un factor de éxito crucial, en la batalla competitiva por márgenes de ganancia y participación de mercado. El desafío que plantea China es que la mayoría de los trabajadores no está suficientemente calificada como para satisfacer las necesidades de las compañías extranjeras. Sólo una minoría posee educación académica o de negocios.

Las técnicas de management utilizadas por las compañías chinas son, a menudo, obsoletas. Conceptos básicos de contabilidad, marketing, estrategia y sistemas de manejo de la información les resultan desconocidos. Por lo tanto, en las empresas conjuntas son los gerentes extranjeros los encargados de las tareas que requieren habilidades específicas.

Las inversiones en gran escala en educación y capacitación de los empleados chinos también tienen su desventaja. Según los gerentes entrevistados, los empleados chinos mejor capacitados cambian frecuentemente de empleo. Sin duda, son un recurso económico escaso, cuyo valor de mercado es elevado. La mayoría de las compañías extranjeras cree que este problema se irá agravando.

8. Un sistema financiero vulnerable

El sistema financiero chino es una mezcla de principios del confucianismo y del comunismo. Según los entrevistados, no está suficientemente adaptado a la demanda actual de servicios financieros. Los bancos, las compañías de seguros y los proveedores de subsidios son altamente burocráticos, y están deficientemente equipados para satisfacer la demanda. Hace muy poco que existen mercados de valores, un mercado automatizado de bonos corporativos y algunos mercados a futuro de productos indiferenciados.

La política financiera de las autoridades chinas incorpora demasiadas restricciones y muy pocas posibilidades concretas. Además, no existen los métodos contables convencionales, lo cual dificulta la tarea de evaluar la solidez financiera de un socio de negocios chino. Las joint ventures son, en realidad, “joint adventures”(aventuras conjuntas) para las compañías extranjeras.

Franquear los ocho obstáculos descritos no garantiza una entrada exitosa en el mercado chino. Para ser activos en este mercado es necesario un fuerte espíritu emprendedor y un buen porcentaje de sentido común, suerte, margen financiero y paciencia.

Uno de los proverbios chinos más conocidos dice: “Quien pisa suavemente recorrerá un largo camino”. Las compañías extranjeras deben manejar los negocios en China con extremo cuidado. Casi todos los entrevistados ven la formación de una alianza como la estrategia de entrada y de crecimiento más eficaz.

Alianzas chinas

Las relaciones de negocios que requieren una combinación de métodos occidentales y chinos suelen enfrentar problemas, debido a la colisión de dos modelos de negocios y de conducta.
Allí donde los procesos básicos de pensamiento están en conflicto, la relación se convierte en un campo de batalla personal, profesional, cultural e incluso patriótico.

En el nivel “macro”, muchas compañías occidentales no consiguen establecer con el socio local una relación basada en la confianza. En el nivel “micro”, el comportamiento individual de un directivo puede afectar la capacidad de gestionar la alianza.
Las diferencias en la forma de hacer negocios se comprueban en los respectivos abordajes de la resolución de problemas.

Para expandirse a través de alianzas detrás de las fronteras chinas, las empresas occidentales deben convertirse en organizaciones híbridas que absorben lo mejor de ambas culturas. Esto les resulta difícil incluso a las organizaciones más flexibles y abiertas.

El potencial de ganancias en distintos emprendimientos en China está determinado por la inversión necesaria y el tiempo que media hasta que se la recupera. Por lo tanto, las empresas occidentales deben evaluar su compromiso de recursos para cualquier proyecto en China, así como las barreras que enfrentarán.
Hoy, las compañías occidentales pueden aprovechar mejor las oportunidades en China mediante un sistema de alianzas cuidadosamente estructurado. Este método tiene cuatro partes: elegir entre los distintos tipos de alianzas, evaluar a los posibles socios, establecer la alianza ygestionarla en el tiempo.

Las distintas posibilidades de alianza dependen del compromiso de recursos previsto y del plazo en el que se pretenda eliminar las barreras. El tipo de alianza menos rígida es un contrato como proveedores. Son usadas en industrias donde, más allá de los mercados locales, hay barreras significativas a largo plazo. Por ejemplo, en ciertos segmentos de la industria china de la energía.

Los contratos de tecnología suelen ser un escalón hacia futuras inversiones. Se los puede utilizar mientras se espera que cambien las barreras regulatorias, o para estimar mejor el potencial de ganancias de una posible empresa conjunta o adquisición. Los contratos de gestión son otro tipo de posicionamiento temporario, utilizado en industrias donde las leyes o regulaciones actuales impiden las inversiones, pero se espera que la situación cambie.

Las empresas conjuntas constituyen un compromiso más significativo de recursos, tanto tangibles como intangibles. La mayoría de ellas se formaron en industrias donde hay alguna posibilidad de exportar en el corto o mediano plazo, o en industrias altamente prioritarias para el gobierno.

Aun con una menor participación gubernamental en la planificación del Estado, en China las alianzas suelen involucrar a tres socios: la corporación occidental, una corporación local y el gobierno chino (local, regional o nacional). La sociedad transnacional puede pensarse como tres esferas superpuestas de actividad.
Los dos principales temas relacionados con la función del gobierno son los siguientes: qué cuerpos gubernamentales (ministerios federales o regionales; organizaciones de comercio exterior; el gobierno municipal; el ejército chino) son las autoridades que tomarán las decisiones, y qué superposición hay entre la esfera de autoridad del gobierno y las operaciones de la corporación local.

Las alianzas con corporaciones chinas suelen formarse en distintas partes de la cadena de la industria. De todos modos, la evaluación de una corporación china puede complicarse por información financiera incompleta o distorsionada.
Las cuestiones involucradas en el establecimiento de una alianza se relacionan con diferentes partes del “ciclo de generación de valor”; entre ellas se cuentan:

- Atraer/comprometer recursos (habilidades, gerentes, financiamiento, instalaciones, acceso a la materia prima).
- Configuración y generación del valor (alcance del negocio, mercados geográficos, gente, conocimiento experto).
- Distribución del valor (acuerdos especiales con agencias/instituciones chinas, relativos a impuestos, transferencia de utilidades, políticas de control del intercambio y propiedad).

Es probable que cada socio —la empresa occidental, la corporación china y el gobierno chino— tenga diferentes objetivos y prioridades. Para que la alianza perdure, lo primero que hay que hacer es administrar las expectativas en cuanto a metas, estrategias y recursos. Una gestión eficaz de la alianza depende, en gran medida, de la capacidad para responder y adaptarse a lo que todavía es un ambiente de negocios variable e imprevisible.