Pataconero: Así llamaban, en la España viguence, a quienes ofrecían (a cambio de intereses) un acotado riesgo crediticio para que ciertas personas accedan a determinados bienes que, en la mayoría de los casos, eran primarios.

Los pataconeros tenían, muy buena reputación (bajo riesgo crediticio o alta credibilidad) entre un grupo de comerciantes. Lo que en marketing se conoce como integración hacia arriba.

A su vez tenían la necesaria capacidad de crear perfiles de sus “clientes” que les permitía entregar cuotas de confianza que serían utilizadas “en nombre de” para acceder a productos que aquel grupo de comerciantes disponían.

¿Cómo era posible que un pataconero pudiera tener unos 200 “clientes” y unos 30 comercios en una simple libreta? ¿Cuál era la clave para poder (o no) llevar adelante la operación? ¿Qué herramientas tenían a mano para administrar esta operatoria?

No habría que indagar demasiado para intuir la respuesta transversal a estas preguntas: Conocer a las personas . Tener un mapa (más no sea intuitivo y hasta perceptivo) de cada perfil para decidir si sí o si no entregar el permiso a comprar en su nombre. Saber de la familia, su actividad, su capacidad de pago etc.

Los tiempos fueron pasando y en los años noventa llegó la moda de nuevas terminologías acompañando el proceso globalizacional:

ERP
Empowerment
Telemarketer
Internet
e-commerce
e-marketplace
CRM
Dataweare housing
Datamining

¿A ver el CRM?

Si analizáramos un poco en profundidad esta terminología posmoderna y extrapoláramos sus significados a la narración sobre los pataconeros, encontraríamos más semejanzas de las que intuimos.

Por ejemplo, CRM, Customer Relationship Management, Administración o gerenciamiento de las relaciones con los clientes.

Producto de las necesidades nacidas del proceso globalizacional a partir de la mega expansión tecnológica, y los nuevos movimientos de comercialización, fue necesario extender los límites físicos de la relación con los clientes llevando de cientos de Km a miles de km. Ampliando la capacidad de conocer datos de cada cliente: hasta sería posible saber con qué frecuencia una persona mira la parte superior de una góndola y así estimar el precio del espacio de exhibición en un supermercado.

Lo cierto es que esta terminología, CRM, es una adaptación misma de las concepciones del proceso de agregado de valor comercial a partir de tomar, cada vez más perfectible, conocimiento de los clientes, tanto sea, de un sector industrial, región, o cartera particular de una empresa, etc.

La expansión, la desaparición de límites comerciales, la hiper producción, los bloques económicos, los mega mercados etc, hicieron que las empresas tengan cada vez más dificultades para manejar la cartera de clientes en el marco de la hiper competencia.

Siguiendo las premisas del gurú del marketing, Michel Porter, las empresas deberán competir por diferenciación. Para ello es necesario cada vez más desarrollar productos que se ajusten a las necesidades más precisas de las personas.

Suzuki, por ejemplo, lanzó el modelo FUN, un producto que le permitía a los clientes que quisieran un auto de esa categoría acceder a un diseño personalizado unidad por unidad.

La diferenciación, usada como estrategia competitiva, es fundamental en esta parte de la historia de las empresas y los mercados. Con ella se busca un posicionamiento que sea cada vez mejor, relativo al propio desarrollo y a los competidores.

Dentro de esta estrategia, existe la necesidad de saber en qué deben diferenciarse las empresas. Para ello es necesario conocer quiénes son los clientes y los prospectos de clientes a los que deberán comunicar el valor que permita acceder al posicionamiento deseado. Es decir: Segmentar.

El concepto CRM volvió nacer con las necesidades de atender a la expansión en un marco hiper competitivo y con clientes cada vez más expertos. Cierto es que por sí solo no valdría mucho más que un software de procesamiento de texto. El verdadero valor de un CRM se lo dan los usuarios. Las empresas que tienen claro los objetivos y que pueden plasmarlo en un desarrollo de la tecnología de la información. Un mecanismo escalable que posibilite encastrar piezas en función y en torno a la estrategia y no como ocurrió con los primeros sistemas, amoldar la estrategia a los paquetes cerrados llamados CRM.

CRM no es un software. No es un hardware. CRM es un concepto de gerenciamiento que sin él hoy las empresas claudicarían en el intento de relacionarse con sus clientes, debiendo recurrir a una oferta indiferenciadada de productos / servicios.

El concepto CRM no sólo permite acceder a manejar la oferta de productos / servicios a la cartera de clientes y prospectos, sino que también ofrece potencial para establecer criterios de compra de insumos o tercerizaciones enfocando, de una manera muy sencilla, a una integración vertical formando una nueva cadena de valor ampliada, integrando a los proveedores como socios estratégicos y a los clientes como “diseñadores” de nuevos productos / servicios.

Como se verá el gerenciamiento de las relaciones con los clientes no tiene un límite estrictamente informático, sino que la informática colabora en un mejor aprovechamiento del concepto CRM. El relevamiento previo, la recopilación de datos estratégicos desde el ápice estrategico organizacional hasta la misma base de la organización en contacto con los clientes deberían participar del diseño de un CRM funcional y productivo que responda a intereses del negocio.

Pongámoslo en estos términos: Una pequeña empresa que se dedica a la limpieza de vidrieras de locales comerciales y posee unos 40 clientes, sólo necesitaría el sistema Office de Windows para manejar esta cartera con todos los datos necesarios para desarrollar su actividad. Es decir podría hacer un gerenciamiento de las relaciones con los clientes con un sistema genérico. Lo importante es el criterio con que se arme este gerenciamiento. Invertir miles de pesos para comprar un sistema (mal llamado) CRM sería un desperdicio.

En cambio una empresa de telefonía móvil, debería contar con un poderoso equipo de soft y hard para llevar adelante la gestión dada la magnitud de datos que maneja.

Aquí también es importante el criterio con que se desarrolle la estrategia de la administración de la relación con el cliente.

Ahora bien.
¿Sólo es necesario contar con datos? La respuesta es, no. Lo necesario es el conocimiento.

La estrategia de desarrollo de productos / servicios tiene que estar vinculada con una correcta transformación de datos en información y luego esta en conocimiento.

Por ejemplo: Una vez recibí un llamado de una compañía de telefonía móvil muy importante de la Argentina. Es una empresa de las que está posicionada como pionera en tecnología y por ello es sencillo presuponer que uno como cliente está dentro del nicho que mas le conviene. Esta empresa es mi proveedora de telefonía móvil desde hace más de dos años. En aquella llamada, a mi teléfono de red, me dijeron que me han seleccionado para un plan de servicio con características diferenciales. Antes de terminar de desarrollar el speach fue que interrumpí e hice dos preguntas inevitables:

• ¿Ud me está llamando de ………….. o de un agencia oficial?
• Directamente de ……………….
• ¿Ud sabe que ya soy cliente desde hace más de dos años?
• Perdón, no lo sabíamos. Que tenga buenas tardes.

¿Esta empresa posee un CRM? Claro que sí. A lo sumo está mal diseñado o mal operado por quién aplica el criterio de gestión de la estrategia de oferta de servicio un "nuevo segmento".

A nadie se le escaparía la conclusión sobre la perdida de posicionamiento que esta empresa sufrió al menos en un cliente. Parece ser que esta empresa tendría evaluada esta pérdida, dentro de los costos de riesgo de la gestión, que será análisis en otro escenario.

No sólo es necesario tener un correcto gerenciamiento de la relación con los clientes, sino que además habría que conocer más sobre los clientes. Así como los pataconeros tenían un perfil de cada persona a la que le concedía su confianza, porque en esa acción se jugaba su reputación, las empresas hoy deberían tener un sistema de construcción de perfiles casi “just in time” para permitirse la reacción inmediata para armar estrategias predictivas anticipándose a la expresión de la necesidad por los clientes.

En otras palabras: Saber de anticipadamente qué producto o servicio estará necesitando el cliente.

Minería lejos de los túneles

Para la construcción de perfiles de clientes y hasta la atomización de estos perfiles se usa lo que se llama minería de datos o el Datamining. Es un proceso de descubrimiento de los patrones, perfiles y tendencias significativas a través del análisis de los datos, mediante el uso de tecnologías de reconocimiento de patrones y técnicas estadísticas, probabilísticas y matemáticas.

Lo mismo que el CRM, fijémonos que la tecnología es un medio al igual que las estadísticas y las matemáticas. Es decir, el criterio de cómo y donde buscar estas tendencias es muy importante. Ese conocimiento se construye desde los lugares más estratégicos de toda organización y se encuentran en una gran base que contiene datos y así como los mineros dentro de una veta de oro, se debe buscar cuidadosamente para descubrir el tesoro.

La minería de datos es dinámica y aplica métodos científicos de análisis partiendo de cada criterio de negocio.

No podría desarrollarse un producto llamado Datamining ni un producto llamado CRM como los pataconeros no pudieron desarrollar un sistema de préstamo de confianza para un grupo de personas. Cada quién tenía y tiene su propio perfil.

La aplicación de herramientas tecnológicas es mucho más necesaria de lo que creemos o intuimos. Podríamos sacar una rueda de nuestro auto con una llave inglesa o podríamos armar una exquisita cena con pocos ingredientes.

Para un CRM y una minería de datos es importante contar con la herramienta correcta y muy buena creatividad para encontrar el equilibrio que apunte a un desarrollo de negocios con palanca en uno de los activos más importantes de las empresas: Los Clientes.

La creatividad en el manejo de la información no es un paradigma emergente del mundo de los negocios, como tampoco lo es la búsqueda de herramientas pertinentes, pero a la vez es necesario la función multidiciplinaria para encontrar ese equilibrio que debería existir entre: Negocio - Creatividad - Herramientas.