El desempeño de un gerente depende, más que de cualquier otro aspecto, de su capacidad negociadora. Cualquier debilidad de su perfil profesional puede completarse con la habilidad de negociar, y cualquier fortaleza está subordinada a sus posibilidades de negociación. La habilidad de negociar depende del uso correcto de un método, aplicado desde un perfil adecuado, ajustados ambos al entorno de negociación.

Perfil, método y entorno:

¿A qué llamamos perfil? El perfil es el conjunto de atributos personales puestos en juego en una instancia de negociación.

¿A qué llamamos método? Un sistema de reglas generales que facilita acumular experiencias ajenas y evita los costos de aprender desde cero en la práctica.

¿A qué llamamos entorno? Es el escenario de la negociación, que incluye obviamente a la contraparte, pero abarca también a datos culturales del contexto, la urgencia, las relaciones de poder entre las partes, etc.

Estos tres factores –perfil, método y entorno-, son interdependientes. Es decir, cuanto más crítico resulta uno de ellos, menos importancia tienen los restantes.

En otras palabras, un excelente negociador intuitivo dependerá menos de un método y de las condiciones del entorno. En un entorno desfavorable, el perfil y la técnica resultan muy relevantes.

Del mismo modo, alguien con bajas habilidades negociadoras debe perfeccionar su técnica y buscar las oportunidades adecuadas para negociar.

Tomando como ciertas estas relaciones, podríamos formular las siguientes premisas:
• Todos pueden ser excelentes negociadores.
• Existen muchas técnicas de negociación exitosas.
• Cualquier entorno puede ofrecer condiciones de negociación.

Veamos más en detalle estos tres temas.

Todos pueden negociar:

De hecho, todos negocian con éxito en alguna situación o bajo ciertas circunstancias.

Lamentablemente, pocos gerentes analizan sus propios éxitos y fracasos con suficiente rigor como para obtener conclusiones útiles. Por lo general, los éxitos se disfrutan como a los hijos preferidos, y los fracasos -es sabido- son siempre huérfanos o tienen un padre ajeno.

Lo cierto es que no existe un perfil óptimo de negociador: Todo depende del entorno y del método utilizado. Aún la persona más tímida o el sujeto más parco tienen recursos de negociación que pueden utilizar eficazmente.

La clave es lograr un análisis maduro de las fortalezas y debilidades del propio estilo, para posicionar mejor a las segundas y destacar todo lo posible a las primeras.

Los gerentes latinos tienden a teñir sus características personales con connotaciones valorativas. Suponen que es mejor ser verborrágico que callado, creen que es peor ser temperamental que racional, entienden que es bueno ser seductor antes que ser contemplativo.

Nada de eso. Cada uno es como es, y sólo a partir de esa conciencia, resulta posible buscar el método que mejor se adapte a las posibilidades reales del negociador.

Hay muchas formas de negociación

Si bien existen reglas generales comunes a cualquier técnica negociadora, el mayor problema de las recetas universales es que imaginan los perfiles y los escenarios.

El mejor método, siempre, es aquel que se construye a medida de las fortalezas y debilidades del negociador. El método más eficaz es el que resulta suficientemente sistemático como para ahorrar tiempo, pero a la vez suficientemente flexible como para adaptarse al negociador y al entorno.

Una persona con dificultades para replicar de inmediato -contraargumentación-, deberá desarrollar una metodología que le permita establecer procesos más largos, con la posibilidad de entrar y salir del escenario negociador para repensar los planteos de su contraparte.

Una persona impetuosa, deberá ocuparse en estructurar un modelo que le permita incorporar variables racionales a su esquema de negociación, no para eliminar sus ímpetus, sino para que ellos jueguen a favor y no en contra de sus objetivos.

Pero lo más importante de un método realmente eficaz, es que no se compra ni se copia; se construye sistemáticamente.

Una característica de los excelentes negociadores que conozco personalmente, es que revisan permanentemente sus modelos, los ponen a prueba y los actualizan cada vez con un detalle nuevo.

En cualquier entorno es posible negociar:

Otra característica de los excelentes negociadores que conozco personalmente, es que analizan detalladamente a su contraparte. Cada contraparte exige necesariamente un posicionamiento distinto del tema, del criterio de éxito y del propio negociador.

En el siguiente cuadro, puede observarse que cada cultura privilegia diferentes factores frente a una negociación.

Atributos culturales de los negociadores

Japoneses	Norteamericanos	Latinoamericanos
Valoran mucho la sensibilidad emocional.	No valoran la sensibilidad emocional.	Valoran la sensibilidad emocional
Esconden sus emociones	Son directos e impersonales	Son emocionalmente apasionados
Son conciliadores, pero firmes. Jamás descalifican a su contraparte.	Son litigantes. Confrontan por “deporte”.Respetan a su contraparte.	Privilegian los juegos de poder. Buscan descolocar a su contraparte.

Fuente: Pierre Case. Society for Intercultural Education, Training and Research. Washington DC . 1982.

Cada contraparte se acerca al evento de negociación de un modo diferente, y con una percepción distinta del problema, de los costos y de los beneficios esperables.

Existe una gama muy amplia de condiciones de negociación, desde el extremo del “take it or leave it” hasta el encuentro con alguien que ni siquiera nos reconoce como negociadores.

Del mismo modo que un cirujano requiere condiciones especiales para hacer una intervención, un negociador debe buscar las condiciones del entorno que le permitan configurar un espacio apto para negociar.

Lo destacable es que cualquier entorno, aunque resulte ríspido e inflexible, ofrece oportunidades de negociación a quien pueda percibir que su contraparte también tiene fortalezas y debilidades y que visualiza al tema de negociación de un modo diferente, pero con una lógica interna consistente con sus propios valores.

Por ejemplo, los norteamericanos típicos ofrecen pequeñas concesiones a medida que se consolida la relación. Los árabes en cambio, utilizan las concesiones como parte de un regateo inevitable, mientras que los rusos hacen muy pocas concesiones, y perciben a las concesiones de sus oponentes como un gesto de debilidad.

A partir de estas diferencias que parecen irreconciliables, rusos, norteamericanos, árabes, japoneses y latinoamericanos negocian todo el tiempo, lo que significa que logran acuerdos razonables para ambas partes.

El aprendizaje de la negociación

Los gerentes y los líderes de proyecto están condenados a negociar constantemente. Los éxitos y fracasos de sus negociaciones se detectan por su posicionamiento en la empresa, por el desarrollo de sus negocios y por la magnitud de su estrés cotidiano.

En el siglo XX fueron famosas ciertas escuelas de administración (2) que popularizaron metodologías de aplicación universal. Pero la inestabilidad, la incertidumbre y las variables culturales locales hacen menos viables los métodos “urbi et orbi”.

La habilidad negociadora puede perfeccionarse a partir de la reflexión sobre la propia conducta en el entorno de trabajo, haciendo además un seguimiento sistemático de las estrategias y tácticas, avanzando sin pudor en el reconocimiento de los propios recursos lógicos, emocionales y expresivos.

Pero para investigarse es conveniente hacerlo en un escenario confiable, donde uno pueda aflojarse y transformar la crítica en curiosidad. Cuando es posible construir un espacio compartido confiable, dentro o fuera de la Organización, surgen nuevas posibilidades de aprenderse, nuevos modos de enfocarse, nuevas percepciones para construir perspectivas que legitimen el error como parte del camino hacia el acierto.

Por otra parte, la competencia “capacidad negociadora” es polivalente, es decir, vale para el trabajo, el ambiente familiar y el social.

El costeo de esos espacios, en tiempo, esfuerzo y dinero, es parte del “mantenimiento preventivo” obligatorio para cualquier profesional con responsabilidades sobre recursos que no le pertenecen.

Considerando los beneficios potenciales, no parece una inversión excesiva. ©

(1) Psicólogo. Socio del Estudio de Ingeniería Social.

(2) Harvard fue un caso paradigmático, que en el siglo XX exportó métodos para casi todo. Esos métodos seguían una lógica coherente, pero hoy sabemos que la consistencia lógica es apenas una de las variables en la toma de decisiones, y por cierto no la más segura.