Las señales aparecen en todas partes: voces que suben de tono en la sala de conferencias, murmullos en los pasillos, quejas a puertas cerradas de los integrantes de su equipo. Sí, una de las personas de su grupo -una de las más inteligentes y hábiles- es verdaderamente problemática. Alguien que irrita a todos y con quien nadie se siente a gusto. Los gerentes siempre han tenido que lidiar con empleados que causan problemas; pero en el mercado laboral actual, ¿quién puede darse el lujo de despedir a un malhumorado con talento? Entonces, ¿qué hacer? Algunas de las posibles soluciones son tan simples y directas que, por lo general, las ignoramos. Pero si resultan inadecuadas es posible acudir, en busca de ayuda, a los profesionales de un nuevo concepto, llamado inteligencia emocional (IE).

Para empezar, evalúe si el empleado problemático está en el puesto equivocado.
¿Por la personalidad que tiene, esa persona no se ajusta a la función que desempeña?, pregunta Thomas Rice, presidente de Interaction Associates, una consultora internacional de Cambridge, Massachusetts. Y añade: A menudo encontramos, por ejemplo, a alguien que es introvertido y solitario, y quizá esa clase de persona altamente intuitiva, que no puede seguir los procedimientos administrativos, en un puesto en el que todos esperan que haga precisamente eso. A juicio de F. Norris Dodge, presidente de H,R. Masters, de Owings Mills, Maryland, este tipo de desajustes se incrementa cuando los individuos con fuertes habilidades técnicas son ascendidos a funciones gerenciales. Estoy viendo personas que tienen dificultades para relacionarse con la gente en puestos que requieren esa habilidad -dice-. Contadores o analistas, por ejemplo, al frente de sus departamentos. Personas que les escapaban a esos cargos -querían trabajar con números o con máquinas-, y que de pronto se ven tratando de crear equipos y de fomentar el trabajo en equipo, pero no tienen la menor idea de cómo hacerlo. Si ése es el problema, trate de desarrollar en esa gente habilidades gerenciales, o transfiérala a actividades en las que puedan aprovechar sus fortalezas.

Analice si no es el trabajo que hacen, en sí mismo, el que exige que sean personas difíciles.
Algunas organizaciones tienen cargos de choque, puestos que siempre parecen están ocupadas por maniáticos y cascarrabias. Rice, de Interaction, sospecha cada vez que a una persona promovida rápidamente a vicepresidente, de repente es considerada una pesadilla. Siempre trato de averiguar qué sucedió con la última persona que ocupó ese cargo -explica-; ¿también era una pesadilla? Por lo general me responden que sí. ¿Y la anterior? Tampoco duró mucho en el cargo, me dicen. Claramente, esa persona está haciendo el trabajo sucio de alguien. Cubriendo a otro; al presidente u otro ejecutivo de alto rango. ¿Qué hacer? Vivir con el problema. Reconocer que ser difícil es parte de lo que se le pide a esa persona. Pero hay que cambiarlo de puesto antes de que se agote y se vaya de la empresa.

Evalúe la dinámica del grupo; el problema puede estar allí.
Las organizaciones que crecen rápidamente -y las que tienen un ambiente de desempeño muy exigente-, a menudo generan un vacío de liderazgo. Ese vacío permite que una persona muy resuelta maneje sin sutileza a las demás. Puede haber una persona sumamente talentosa en esa situación -dice Rice-; pero tendrá una incidencia nociva porque la dinámica del grupo será disfuncional. Si ése es el problema, asegúrese de que en cada grupo haya por lo menos una persona con la personalidad o el poder para neutralizar a su prima donna.

Más allá de los remiendos organizacionales.
Estos problemas son organizacionales, y pueden resolverse con relativa facilidad, siempre que usted tenga la autoridad para hacer los cambios necesarios. Pero otros problemas son personales e interpersonales; los que se describen con frases como conflicto de personalidad, mala química o me saca de las casillas. Los empleados problemáticos, en sí mismos, pueden tener personalidades conflictivas. Pero también puede ocurrir que usted, como gerente, debido a su propia personalidad, agrave la situación en lugar de mejorarla. Cualquier sea el caso, en la inteligencia emocional es posible encontrar la clave de la solución. Daniel Goleman, autor de dos libros sobre la inteligencia emocional, explica las pautas básicas de ese concepto (ver recuadro). Una persona con alta IE se conoce a sí misma, confía en sí misma y se identifica fácilmente con otras personas. Asimismo, tiene facilidad para comunicarse, para liderar y para motivar, habilidades que no todos los gerentes poseen en abundancia. Muchas veces, las personas conflictivas no logran mejoras en su conducta porque sus jefes no tienen la suficiente inteligencia emocional para conducirlas, dice Cary Cherniss, profesor del Centro de Psicología Aplicada de la Universidad Rutgers y director del Emotional Intelligence Consortium, una entidad sin fines de lucro que está armando un catálogo de las mejores prácticas de IE. En primer lugar -añade-, los gerentes tienen que ser conscientes de sus propias respuestas emocionales, y de la manera en que la gente (con problemas) activa sus resortes emocionales. Deben poder controlar su carácter y sus temores, según cuál sea la situación que enfrenten con el individuo problemático. Tienen que ser positivos y seguros en la forma en que trabajan con personas conflictivas; no intimidar ni agobiar, sino actuar con diplomacia. ¿Qué significa todo esto en la práctica? Un gerente emocionalmente inteligente, por ejemplo, no debe tratar de cambiar la conducta de los empleados conflictivos, sino ayudarlos a que comprendan los problemas que ocasionan. Ese tipo de personas no es muy consciente de la manera en que se comportan -apunta Cherniss-. Pero si se les hace ver el impacto que tiene su conducta, a menudo cambian. Cita el caso de un gerente dominante e intimidatorio, pero convencido de que su actitud era la adecuada, y que no sabía por qué la gente se molestaba con él. Hasta que lo grabaron durante una reunión; y cuando le mostraron el video, los ojos se le llenaron de lágrimas. No tenía idea de cómo era hasta que se vio en el video.

Otra herramienta útil es el feedback de 360 grados, mediante la cual el desempeño de una persona es evaluado por todos los que la rodean (ver la edición de Management UpDate de septiembre-ocutbre de 1999). Suele usarse mal -dice Cherniss-; pero si forma parte de un proceso de desarrollo, cuando un ejecutivo asiste a un individuo y comparte con él la información de manera emocionalmente inteligente, el feedback de 360 grados es muy poderoso para motivar al cambio. Si adquirir estas habilidades le parece muy difícil, no se asuste; la inteligencia emocional se aprende. Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en Competencia Emocional para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en asistentes emocionales de las personas que dependen de ellos. La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autoregulación, empatía y habilidades para las relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades soft se traducen en resultados concretos. Un estudio reciente determinó que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de US$ 247 millones en incremento de los ingresos durante los 15 meses del período estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa de Competencia Emocional, asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención de empleados y menor ausentismo. Smith dice que nadie es enviado al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y añade que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por sí mismos, en qué casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.
-Constantine Von Hoffman

Cómo Usar la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional, escribe Daniel Goleman, es la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los de los demás, para motivarnos y manejar adecuadamente las emociones, tanto en beneficio propio como en nuestras relaciones. La gente que tiene altos niveles de inteligencia emocional puede tratar a empleados conflictivos con más facilidad, y evitar convertirse en un empleado problemático.
¿La IE se puede aprender? Efectivamente, dice el autor, pero no mediante técnicas convencionales de enseñanza. El aprendizaje debe vincularse con las fortalezas y debilidades individuales, y reforzarse con cambios de conducta a lo largo del tiempo. Y muchas veces funciona mejor si es autodirgido. Una contadora que menciona Goleman, por ejemplo, reconoció que tendía a encolerizarse cuando era criticada, y que decía cosas que luego la avergonzaban. Mientras cursaba un Executive MBA decidió hacer frente a su debilidad mediante una serie de pasos, entre los que se contaron:

Aprender y dominar técnicas para mejorar su autocontrol -anticipar situaciones que disparaban sus propias emociones, por ejemplo-, y prepararse a sí misma para no descontrolarse. Recordar que la mayor parte de las críticas es, en realidad, feedback constructivo.

Practicar y ensayar mentalmente estas respuestas con la mayor asiduidad posible.

Simular situaciones conflictivas con sus compañeros de estudio, de modo tal de encontrar nuevas estrategias de autocontrol.

Pedirle a un compañero del equipo que le hiciera una señal si la veía inflexible, terca o exagerada.
Estas habilidades, apunta Goleman, se enseñan cada vez más en las escuelas de negocios; especialmente en la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University, que dedicó un curso completo a competencias personales y emocionales.

Fuente: Intermanagers.com
© Management Update

Si quiere más información....

www.eiconsortium.org: El sitio del Consorcio de Inteligencia Emocional incluye hallazgos de investigación, libros, artículos y futuros planes de investigación. También ofrece información sobre conferencias y exposiciones sobre inteligencia emocional.

Emotional Intelligence: Why It Can Matter More than IQ, por Daniel Goleman (1997, Bantam Books).

Executive EQ: Emotional Intelligence in Leadership and Organization, por Robert K. Cooper y Ayman Sawaf (1998, Perigee).

Working with Emotional Intelligence, por Daniel Goleman (1998, Bantam Books, disponible en librerías y online).