Abordamos un tema poco tratado en marketing, pero que tiene un enorme impacto en las empresas de servicios que intentan estrategias competitivas. Los hábitos de confort del personal, que se oponen a la satisfacción de las necesidades de los clientes. Es para pensar.

¿La calidad es una estrategia comercial?

Competir en el mercado significa diferenciarse de algún modo. Una empresa puede elegir diferenciarse en el mercado por alguna de las siguientes estrategias básicas:

1. Precios; 2. Imagen; 3. Calidad técnica y 4. Servicios

Las tres primeras estrategias son las más endebles ante los embates de la competencia: La “guerra de precios” empobrece a todos; la imagen puede conquistarse con inversión publicitaria y la calidad técnica es difícil de sostener con la “democratización” tecnológica.

La estrategia de servicios es la que ofrece mayores barreras de entrada a la competencia, en tanto fideliza a los clientes actuales y ofrece a sus potenciales clientes un mix de propuestas que no es fácil imitar.

En los casos de las empresas que deciden que su estrategia competitiva se basará en servicios (luego aclararemos esta definición), la calidad de servicio sí forma parte de la estrategia comercial, y ocupa un lugar central.

Algún lector podrá objetar: Yo lo que necesito son nuevos clientes; la calidad de servicio no es prioritaria.

Bien, aceptemos por un momento esa lógica. ¿Nuevos clientes para qué tipo de oferta? Supongamos que con una vara mágica podemos aumentar un 30% la afluencia de nuevos potenciales clientes. ¿Qué se les ofrecerá? ¿Precio? ¿Imagen? ¿Calidad técnica? ¿Servicio?

¡Ah, ustedes hacen trampa! Pueden contestarnos: “¡Nos llevan de nuevo al principio!”

No somos nosotros. Es la lógica comercial. ¿Hay algo peor que no ganar nuevos clientes? Sí. Ingresar nuevos clientes para perderlos al poco tiempo.

Un estudio de Keyser , demostró que el 68% de los clientes que cambian de proveedores señala la indiferencia de los empleados como la razón del cambio, en tanto que apenas el 14% de esos clientes manifiestan disconformidad con el producto.

¿Qué es exactamente una estrategia de servicio?

En las empresas de servicios, una estrategia de servicios consiste en direccionar todo el perfil del negocio hacia la satisfacción de los clientes con la oferta de la empresa, de un modo que resulte rentable para la empresa.

La anterior definición requiere que se opere en la empresa desde una clara y generalizada conciencia sobre los siguientes criterios:

I. Un proveedor puede gatillar la percepción de satisfacción estable en sus clientes. (Aún con precios altos, imagen débil o tecnología antigua)
II. Esa percepción de satisfacción tendrá bases diferentes y requiere acciones específicas en los distintos segmentos de clientes que integran la cartera del proveedor.
III. Cada empleado del proveedor en cualquier área de contacto con clientes y en cualquier momento de la prestación, opera un “momento de verdad” del servicio.

Todas las acciones de la empresa deben resultar congruentes con estos criterios.

¿Qué es la zona del confort?

Es el “territorio propio” que cada empleado, cualquiera sea su especialidad y su nivel jerárquico, define en su experiencia laboral. La zona de confort incluye una dimensión geográfica, pero también un espacio virtual definido por los hábitos personales, los modos de interacción y los estilos de tomar decisiones.

La zona de confort es el espacio asegurado, conocido, donde se ubican las pequeñas pertenencias personales (foto familiar, taza de café) y aquellos objetos que definen la identidad diferenciada de la persona.

También las rutinas personales forman parte de la zona de confort (Las noticias en Internet, la colación, la salida a “tomar aire”) y sobre todo, la regularidad temporal con que se organizan.

Por último, el esquema mental con que se definen las relaciones y las decisiones, es un aspecto básico de la zona de confort. Con quién se elige interactuar y con quien se evitan los contactos, a quién se delegan decisiones y a quién se le quita espacio decidiendo (o no) sobre temas que le afectan.

En tanto la zona de confort se organiza desde las necesidades del empleado, el cliente puede ser percibido por el empleado como una perturbación, una provocación a la estabilidad y la armonía en su zona de confort.

Por paradójico que resulte, las necesidades de los otros pueden ser vistas como una molestia a la satisfacción de las necesidades propias.

Estas prácticas incluyen a todo el personal relacionado con el proceso comercial, tanto en puestos de contacto como de soporte, tanto en los procesos de orientación como en la facturación, el procesamiento o la asistencia posterior a la realización de un servicio.

¡Ridículo! Puede plantear cualquier lector. ¡Si el personal está para vender! ¡Los clientes son el leiv motiv del trabajo!

Bien. Aceptamos ese razonamiento. Pero la zona de confort no es lógica, es emocional, visceral, casi primitiva.

Por otra parte, un buen porcentaje de los empleados que tiene contactos con clientes en las empresas de servicios, no considera que su tarea tenga ningún matiz comercial.

Y aún los comerciales, entran en una proporción asombrosa en las prácticas de la zona de confort. Invitamos a cualquier lector a acompañarnos a una breve recorrida al azar por tres o cuatro empresas de servicios, y podríamos apostar una cena en el Venecia a que el 50% del personal observado, muestra comportamientos orientados a defender su zona de confort de la molesta interferencia de los clientes.

Claro que la mayoría de las personas no defienden su zona de confort de manera explícita ni salen a espantar clientes con una escoba. Pero si un observador entrenado se toma el tiempo de mirar los pequeños gestos, el brillo de los ojos, la postura corporal, el tipo de sonrisa, el ritmo de los desplazamientos, podrá detectar en buena parte del personal observado una danza muy particular, similar a la de muchos animales que protegen su territorio de posibles intrusos.

En realidad, la zona de confort es un baluarte humano en casi cualquier actividad. Pero, que resulte natural y generalizada, no la hace menos peligrosa para una estrategia de diferenciación competitiva basada en el servicio.

¿Qué se puede hacer?

¡¿Porqué siempre esa pregunta?!. Se puede hacer mucho, pero siempre el “qué” y el “cómo” dependerán del contexto. Como no estamos en el campo de la delincuencia, sino de las conductas de apego, las amenazas sólo agravan el problema, porque logran que la zona de confort se oculte más en lugar de abrirse.

Sin duda el primer paso es medir la magnitud del problema en cada sector, pero esa medición debe ser directa y no intermediada por opiniones sectoriales. Es que el tema de la zona de confort provoca mucho pudor y puede generar discusiones eternas si se lo abre a la confrontación en el lugar inadecuado.

Si se decide hacer algo, las medidas deberán ser diversas porque se apunta a cambiar hábitos y ello requiere estímulos múltiples, convergentes para asegurar la dirección del cambio y constantes, porque lo efímero en este plano se deshoja rápidamente por la presión de la rutina. ®