Introducción

La negociación posicional es la línea que presentamos en el IAE como forma de potenciar las habilidades directivas de generación de acuerdos que agreguen valor a la empresa y al negociador. La idea central que subyace en la definición es la de saber adaptar el “traje” a la medida de cada negociación particular.
En los libros previos existentes hay una clasificación general de las negociaciones en competitivas y colaborativas. En una negociación competitiva, la primera y única preocupación de cada una de las partes es el interés propio (el interés propio es la necesidad básica a la hora de negociar). Cada parte llega a la negociación con una agenda, sabiendo lo que quiere, pero muchas veces le cuesta introducir las variables de la otra parte.
En una negociación colaborativa, aunque la principal preocupación de ambas partes sigue siendo el interés propio, se contempla el impacto de la negociación sobre la relación y las necesidades de la otra parte. En este tipo de negociación cada parte busca “ponerse en los zapatos del otro”, y medir así el impacto de las acciones propias, buscando una relación de largo plazo.

Nuestra línea, recogida tras varios años de experiencia en el análisis de situaciones de negociación de directivos, nos aleja de estos posicionamientos extremos. Ilustraremos el cambio de paradigmas que propone la negociación posicional a través de dos ejemplos.

Un traje competitivo

Un profesor amigo nuestro tuvo una experiencia que ilustra bastante bien la importancia de posicionarse adecuadamente en el espectro competitivo-colaborativo.

Después de muchos años de soñar con un viaje a Egipto, él y su mujer tuvieron la oportunidad para hacerlo. A mediados de los 90, cuando acababa de tener lugar allí el asesinato de turistas alemanes a manos de terroristas, fueron a El Cairo con cierto temor, pero llenos de ganas.

El viaje se desarrolló con total normalidad hasta la tarde del anteúltimo día, en el que estaban recorriendo un bazar muy grande y bien ubicado, en el que pensaban comprar algunos recuerdos antiguos típicos del lugar. Allí fue que se dio un episodio que hizo que nuestro amigo reflexionara mucho sobre los conceptos de negociación.
Cuando estaban por irse pasaron por un espacio en el que se abría un gran anfiteatro, donde se les presentaron dos hombres que, en idioma árabe, intentaban venderles un tapiz. La primer reacción del profesor y su mujer fue mostrar que no tenían interés. Luego de insistir varias veces más, y viendo la falta de interés, uno de los hombres le dijo en inglés que al menos le dijera cuánto creía que podía llegar a costar el tapiz. Molesto por la actitud de venta agresiva e insistente que habían tomado los vendedores, el profesor le contestó que pagaría hasta 5 dólares.

Inmediatamente, el egipcio comenzó una escena en la que, tomándose de los pelos, cayendo de rodillas y haciendo gesticulaciones, intentó mostrar que lo que acababa de oír era un insulto a la cultura milenaria egipcia. El otro vendedor intentaba calmarlo y lo tomaba de los brazos, para evitar aparentemente que nuestro amigo fuera golpeado. En ese momento, la mujer del profesor se puso muy nerviosa y buscó contención en los empleados del local, pero vio que los miraban también con resentimiento.

El profesor buscó recuperar la compostura y ponerse en el lugar del vendedor, mostrando empatía. Quiso calmarlo diciéndole que no tomara su respuesta tan seriamente, que él no había analizado a conciencia el valor de ese tapiz, que lo dejara verlo, que le permitiera tocarlo. Aunque al inicio había sido plenamente competitivo, al querer arreglar la situación mediante un acercamiento al vendedor con empatía, el profesor se había volcado involuntariamente a un enfoque colaborativo.

Al volver a su ciudad, nuestro amigo tuvo que buscar el tapiz en una bodega y pasearse con él por el hall central del aeropuerto donde lo esperaban todos sus familiares. El sentimiento de vergüenza y ridiculez fue tan grande que nunca se animó a decir que había pagado 145 dólares por aquel tapiz.

La conclusión a la que nos lleva esto es que el egipcio tuvo la habilidad de crear un clima competitivo encubierto en el que nuestro amigo, sin ningún interés en comprar el tapiz ni en tener un relación a largo plazo con el vendedor, se vio impulsado acooperar. Él nos contó que, siendo profesor de Recursos Humanos, tiende naturalmente a la empatía y le cuesta mucho manejar una situación de conflicto y tensión.

Si tomamos distancia y analizamos fríamente la situación, vemos que hubiera sido más eficaz que se pusiera el “traje” de negociador competitivo también, haciendo un esfuerzo emocional, dejando que pasen los momentos más críticos de la negociación, porque lo peor que podía hacer era hablar con el vendedor. El egipcio tenía un interés que no coincidía en nada con el suyo.

¿Un traje colaborativo?

En el año 1995, una empresa automotriz líder iba a invertir 400 millones de dólares en Argentina. Una empresa argentina de amortiguadores conocida por nosotros fue convocada por la automotriz para ser el principal proveedor de sistemas de amortiguamiento, pero se le exigía que tuviera una licencia internacional.
La empresa deseaba conseguir la mejor licencia internacional, que en ese momento la detentaba una empresa japonesa líder en la fabricación de componentes para automóviles.

Los directivos de la empresa de amortiguadores deberían entonces viajar a Japón y negociar el otorgamiento de la licencia por parte de la empresa japonesa. Los argentinos tenían dos necesidades bien definidas: obtener la licencia (pagar la licencia no tenía una gran incidencia en los márgenes de utilidades) y lograr 6 años de contrato con la automotriz líder.

Por otro lado, en 1995, con 3 millones de vehículos por año, el Mercosur se mostraba como un mercado atractivo, siendo para los japoneses una gran oportunidad de negocio el entrar a la región.

Los japoneses recibieron a los argentinos con un agasajo formal, que implicaba una cena seguida por un show. Cuando terminaron, los argentinos, que venían de un viaje agotador y con una diferencia horaria de 12 horas, estaban muy cansados y pensaron que el agasajo podría ser una estrategia para mermar sus capacidades de negociación al día siguiente.

Durante la primera ronda de negociaciones, cada equipo debía presentar sus intereses y necesidades a la otra parte. Así se hizo, primero se presentó el equipo argentino y habló de la necesidad de la licencia, luego habló el equipo japonés sobre el Mercosur y su interés en la región. Luego comenzaron las discusiones grupales. El equipo de la empresa argentina, evaluando la visión amplia y la metodología de las presentaciones, consideró que la negociación sería altamente colaborativa.

Sin embargo, a lo largo de las siguientes rondas se produjeron constantes interrupciones por parte del equipo japonés, hablando en su propio idioma, a pesar de que el idioma oficial era el inglés. Muchas veces los japoneses asentían con la cabeza. Esto significa para un japonés “comprendo, siga desarrollando la idea”, pero para un argentino significa “sí, estoy de acuerdo con usted”. Estas interrupciones y confusiones, después de cuatro días de negociaciones, sumado al cansancio del equipo argentino, impedían avances en la negociación.

Dadas estas circunstancias, el accionista principal de la empresa de amortiguadores, cansado de trabajar sin obtener resultados, desistió de la negociación y decidió volver con todo el equipo. Este hombre decía “yo ya hice mi vida y tengo capital suficiente para que mi nieto viva tranquilo, no tengo ganas de pasar por esto”.

Gestionar la tensión de competitiva a colaborativa

Cuando se realiza un análisis posterior del último ejemplo, es posible ver algunas falencias en el proceso de negociación por parte de los argentinos. No se planteó un sistema rígido que prohibiera las interrupciones en japonés, siendo taxativo el uso del inglés como único idioma. Podría haberse previsto el cansancio y haber viajado con anticipación, tomando un periodo de descanso. Habría sido muy hábil estudiar los códigos culturales de la otra parte, evitando las confusiones.

Dado que la empresa automotriz líder tenía intereses de largo plazo con la empresa de amortiguadores, al poco tiempo se retomaron las negociaciones. Se realizó una segunda visita a Japón (esta vez el equipo argentino no precisó el día de llegada) en la que especificaron todos los detalles. Definieron que el inglés sería el único idioma permitido, flexibilizaron el aspecto cultural de las partes, puntualizaron que habría etapas determinadas que cumplir y que al final de cada etapa habría que llegar a metas o definiciones. A partir de este nuevo esquema de negociación se llegó a un acuerdo y la empresa argentina obtuvo la licencia por parte de la japonesa.

La situación que acabamos de relatar, ¿es propia de una negociación competitiva o colaborativa?

Por la predisposición de las partes a mostrar sus intereses al inicio de la negociación, parecería presentarse como una negociación colaborativa. Sin embargo, existieron algunas actitudes que, quizás nacidas de aspectos culturales, pueden entenderse como competitivas.

También puede observarse que el final abrupto de la primer negociación por parte del equipo argentino produjo un cambio en la contraparte. Esta fue la respuesta competitiva a la competencia previa, valga la redundancia. Este empate de poderes fue paradójicamente la semilla que luego sirvió para alcanzar el acuerdo.

Esto es lo que denominamos la gestión de la tensión de competitiva a colaborativa. Este proceso de “mostrar los dientes”, de educar a la otra parte para forzar la generación de confianza, es un proceso muy común en los negociadores eficaces, y es uno de los ejemplos más típicos de lo que denominamos “negociación posicional”.
La negociación posicional es una habilidad que no puede dejar de buscar el directivo líder de los tiempos que corren. Hay varias oportunidades en la agenda diaria de un manager para negociar, y por tanto, son varias las veces en las que se expone a errar su estrategia, perdiendo valor, o no tomando todo el que podría, simplemente por no haber adoptado el traje correcto.


Roberto Luchi, Alejandro Zamprile, Nicolás Luzuriaga
Autores del libro “El Arte de la Negociación Posicional”, Editorial Temas.