Definir el concepto Benchmarking resulta complicado, ya que me he encontrado, en mis conversaciones con diferentes colegas tanto en Europa como en Estados Unidos, con muy diferentes utilizaciones y significados del término. Es decir, cuando hablamos de la luna, todos sabemos a qué nos estamos refiriendo. Pero cuando hablamos de Benchmarking, tenemos que hacer un esfuerzo por tratar de adivinar que interpreta nuestro interlocutor bajo el subsodicho cocepto.
Lo que está claro es que el Benchmarking puede tener, no sólo diferentes definiciones, sino diferentes formas de aplicación, dependiendo de las personas y las organizaciones.

Yo me quedo con la definición que dió Robert J. Boxwell, en su libro "Benchmarking, competir con ventaja" , en el cual analiza el Benchmarking como una herramienta de apoyo para la planificación estratégica y la reingeniería de una empresa. Boxwell define al Benchmarking como una herramienta para "proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros: aprendiendo "cuánto" y, tal vez lo que es más importante, aprendiendo "cómo".

En definitiva, el Benchmarking es una herramienta que nos sirve para descubrir, analizar e implementar el "cómo", las empresas que son líderes hacen sus procesos. Simplificando: analizar, aprender y adaptar para ser competitivos.

Porque, ser competitivos, no es una moda. Es una necesidad. Y, una forma de mejorar la competitividad es, sin duda, la mejora contínua, el Kaizen (mejora contínua que involucra a todos) derivado de la filosofía Zen (mejora mañana lo que hiciste bien hoy)

En la actualidad, el Benchmarking esta reconocido como un método esencial para lograr la mejora contínua. El Benchmarking nos permite analizar y mejorar procesos claves del negocio, eliminando todo aquello que suponga derroche. El secreto del éxito del Benchmarking reside en que se trata de una técnica que nos permite tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuición o al buen "feeling".Ahora bien ¿dónde buscar soluciones para mejorar nuestros procesos y ser más competitivos?.

Un hospital norteamericano mejoró uno de sus procesos (el tiempo de espera de los pacientes) estudiando a la empresa AVIS, dedicada al alquiler de automóviles. Otro hospital introdujo mejoras en su servicio de urgencias, después de un exhaustivo análisis de los sistemas de respuesta de Domino´s Pizza. Y un tercer hospital, mejoro su sistema de admisión y registro de pacientes despues de estudiar los sistemas de reservas de la cadena hotelera Marriot.

Unos éxitos que fueron posibles gracias a que los directivos de estos hospitales fueron capaces de pensar fuera de la caja cuadrada y cerrada que forma su mercado, y asumieron el reto de buscar soluciones en el exterior. Uno de los pilares del Benchmarking es localizar quienes son los mejores haciendo algo donde quiera que existan. ¿Por qué un centro hospitalario ha de estudiar a una empresa de alquiler de automóviles o a una cadena de fast-food?. ¿Se han vuelto locos sus directivos?. Estas organizaciones utilizaron el Benchmarking para romper los campos de la racionalidad cotidiana y salir de los paradigmas de su mercado. Los directivos del hospital en cuestión se preguntaron "¿Quienes son los mejores realizando reservas?". La respuesta fue Marriot, y por eso analizaron Marriot. Compararse con sus competidores es importante, pero esa es una actividad que ya hacen sus clientes. Si usted sólo intenta equipararse a ellos, estará desaprovechando oportunidades. ¿Por qué debemos de buscar soluciones fuera de nuestro mercado?:

En primer lugar, para evitar reinventar soluciones ya existentes. No hay nada más absurdo que invertir el tiempo y el dinero para inventar algo que nuestros competidores ya tienen. Recuerde que el objetivo final de la mejora contínua es ser competitivos. Si seguimos haciendo las cosas como los demás, seremos uno más del montón.

Y, en segundo lugar, para acelerar el proceso de mejora. Hay empresas que, despues de un exahustivo proyecto de mejora contínua, consiguen mejoras del 7%. Gracias al Benchmarking podemos encontrar fórmulas que supongan mejoras del 300%.

Podemos definir el Benchmarking como "el proceso de identificar, comprender y adaptar los procesos y prácticas de otras organizaciones para ayudar a la mejora de nuestra empresa". Analizando los procesos de otras industrias, aprendiendo de ellas y adaptando los conocimientos y las técnicas aprendidas a nuestra organización. El Benchmarking no es espionaje. No se trata de copiar, sino de aprender. En definitiva, el Benchmarking viene a ser la práctica de ser lo suficientemente humildes como para admitir que otra persona es mejor que nosotros el algo y aprender de sus éxitos.

Tipos de Benchmarking

Podemos clasificar los tipos de Benchmarking en dos grandes grupos:

Bennchmarking interno
Benchmarking externo
El Benchmarking interno se basa en el análisis de organizaciones, productos, servicos, etc. dentro de nuestra propia empresa. Marketing puede aprender cosas de Producción. La delegación de la zona Norte funciona de forma ejemplar. Entonces, en lugar de gastar miles de pesetas en consultores para solucionar la desastrosa situación de la delegación de la zona Sur, ¿por qué no hacemos Benchmarking interno?. Muchas delegaciones de una organización pueden aprender de otras sedes. En un mercado globalizado, cada vez son más las empresas que cuentan con delegaciones o filiales en todo Europa, en América o Asia. Éstas, pueden ser un buen punto de partida para un Benchmarking interno.

El Benchmarking externo se divide a su vez en dos tipos:

Benchmarking Competitivo
Benchmarking Global
El Benchmarking competitivo se basa en el análisis y comparación con la competencia. Pero, realmente, ¿No realiza usted esto todos los días, y no lo denomina Benchmarking?. Cuando en mis clases de Marketing me piden que defina la situación actual, en la recta final del siglo XX, yo defino al Marketing, como en su día lo definieron Ries y Trout, como Marketing de guerra, Warmarketing. En los libros nos hablan de la época de Henry Ford y la Orientación a la Producción. De la época de la Orientación a las Ventas. Y así se llega al supuesto escenario actual, la Orientación al Consumidor. Seamos sinceros. En una situación como la actual, a donde realmente nos orientamos es a la Competencia. Con un ojo vigilamos al cliente y con otro a la competencia: sus precios, sus promociones, su fuerza de ventas, sus negociaciones con los canales, sus campañas de publicidad.... Por lo tanto, el Benchmarking Competitivo es, como el andar, algo que las empresas han aprendido y practican de forma natural.

Como hemos comentado anteriormente, el verdadero Benchmarking es el Global o Genérico. Aquel que busca soluciones fuera de nuestro mercado. Si en alguna ocasión el Gobierno Vasco solicitaría mis servicios como consultor para conseguir elevar la calidad de vida y hacer más felices a los ciudadanos vascos, yo no estudiaría los procesos utilizados por el Gobierno catalán, alemán, danés o canadiense. Me preguntaría "¿cuál es el lugar del mundo donde la gente es más feliz?". Sin lugar a dudas, la respuesta es Disneylandia. Si. Yo entregaría mi informe al Gobierno Vasco después de un exahustivo periodo de trabajo en Disneylandia.

Etapas para la realización de Benchmarking

Los pasos para la realización de un Benchmarking son:

Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking
Crear un Equipo de trabajo.
Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar
Desarrollar un método de recogida de datos
Realizar la recolección de datos
Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking
Establecer las difenrecias entre nuestra organización y las investigadas
Actuar: aplicar lo aprendido

Los pasos para la realización de un Benchmarking son:

Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking
Determinar QUE analizar. Pero hemos de priorizar. Hemos de contestar a cuestiones como:

¿Dónde tenemos problemas?

¿Dónde eliminar costes?

¿Dónde debemos mejorar?

¿Dónde podemos mejorar?

Determinar que área, producto, servicio o proceso hemos de mejorar. Pero ojo: en el Benchmarking hemos de ser ambiciosos. No hemos de determinar qué proceso podemos mejorar un 3%, sino al menos un 30%.

Crear un Equipo de trabajo.
Formado por personas válidas, de diferentes áreas, con gran capacidad para recoger información fuera de la empresa y sobre todo capaces de convertir la información en DECISIONES.

En el equipo es positivo incluir personas afectadas por el problema, lo que denomino

- BINOMIO conocedor del problema - conocedor del Benchmarking.

Éste último, puede ser un Consultor externo. A la hora de formar el equipo necesitamos personas KAIZEN, es decir, hemos de rechazar a todo aquel que piense que "....ya lo hacemos lo suficientemente bien como para cambiarlo"

Será el equipo el responsable de elaborar, en una primera fase, un Calendario y un Presupuesto, flexible por supuesto, pero muy importante, porque sino el Benchmarking se puede prolongar de forma indefinida, convirtiéndose en ineficaz, y el presupuesto se puede disparar por las nubes.

Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar
De esta definición depende el éxito o fracaso del Benchmarking. Llegados a esta fase, sólo puedo darles un consejo: imaginación.

Sin duda, una empresas que tiene problemas con el transporte de sus mercancías puede aprender de los líderes haciendo "eso": las empresas courier. Un pequeño supermercado que tiene en horas punta problemas con las colas delante de la caja, puede buscar soluciones en bancos o parques de atracciones.

Hemos de dar respuesta a la pregunta ¿Quiénes nos pueden enseñar lo que necesitamos aprender? Realizar un Brain Storming puede ser de gran utilidad.

Existe una alternativa, cada día más extendida: las denominadas Redes Formales de Benchmarking. Grupos de empresas que crean Sistemas de Información entre ellas para aprender unas de otras.

Desarrollar un método de recogida de datos
Esta es la fase crítica del Benchmarking. ¿Cómo recoger información?. Si utilizamos encuestas por escrito, hemos de tener en cuenta que el índice de respuesta va a ser muy bajo y que la profundidad de la información será casi nula. Si utilizamos el teléfono, hemos de contar con los filtros, la falta de tiempo, etc.

Sin duda, la mejor forma de recopilar información es mediante entrevistas personales. Y la clave es el TIEMPO:

Tiempo para preparar la entrevista

Tiempo para encontrar la persona correcta con quién reunirse

Tiempo para entrevistar al interlocutor

Tiempo para visitar la empresa
Hemos de tener en cuenta que en la entrevista "voy a aprender y no tengo nada que enseñar", con lo cual, el tiempo que nuestro interlocutior dedica a reunirse con nosotros, enseñarnos sus procesos, etc. lo hemos de agradecer sinceramente. Puntos clave son:

La ética

La sinceridad: no tratar de engañar a nuestro interlocutor camuflando el Benchmarking de entrevista de un periódico empresarial o supervisión de una comisión gubernamental.

La confidencialidad: no vamos a suministrar un solo dato a nadie

Y la reciprocidad: vamos a ofrecer una colaboración recíproca en un futuro

Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking

Establecer las diferencias entre nuestra organización y las investigadas

Traducir la información en estrategias

Actuar: aplicar lo aprendido
Atención: el Benchmarking no se trata de un proceso para realizar un completo estudio para encuadernarlo y colocarlo en la Biblioteca de la empresa. Hasta aquí, todo lo realizado no sirve para nada si no se aplica.

Y una vez realizado este paso, se vuelve al principio. ¿Qué otro área, producto, servicio o proceso podemos mejorar?

Recuerde
BENCHMARKING NO ES ESPIONAJE
BENCHMARKING NO ES RAPIDO
BENCHMARKING NO SOLO RECOGER INFORMACION
BENCHMARKING ES INVESTIGACION PROFUNDA
BENCHMARKING NO ES COPIAR
BENCHMARKING NO ES IMITAR
BENCHMARKING ES APRENDER

EL PROCESO, Y NO LOS "INPUTS",
ES LO QUE DIFERENCIA A LAS EMPRESAS

Autor, Prof. D. Enrique de la Rica,
Director de la Escuela Europea de Estudios Universitarios y de Negocios
ESEUNE www.eseune.edu Neguri, Getxo (Bizkaia) - España
Fuente: ganaropciones.com.ar