Notas | Notas Marzo - 2004 | Un problema de negociación de Theodore Roosevelt

I2CREDIT Nº 19

Un problema de negociación de Theodore Roosevelt

Un problema de negociación de Theodore Roosevelt James Sebenius, utiliza este famoso caso en su libro Six Habits of Merely Effective Negotiators para ilustrar la interrelación entre errores, tácticas y ética de la negociación. En 1912, hacia el final de una campaña presidencial muy reñida, Theodore Roosevelt programó su última gira electoral. ..

Por: James Sebenius Six Habits of Merely Effective Negotiators

En 1912, hacia el final de una campaña presidencial muy reñida, Theodore Roosevelt programó su última gira electoral. En cada destino de su recorrido, Roosevelt planeaba captar los votos de la multitud mediante la distribución de un elegante folleto con un adusto retrato presidencial en la tapa y un conmovedor discurso en el interior: Confesión de Fe. Se habían impreso alrededor de tres millones de copias, cuando un colaborador de la campaña notó, debajo de la foto de cada folleto, una pequeña inscripción que decía: Estudios Moffett, Chicago. Como Moffet tenía los derechos de copia, el uso no autorizado de la foto podría costarle a la campaña US$ 1 por cada reproducción, y no había tiempo para reimprimir el folleto. ¿Qué hacer?.

Si los impresos no se usaban en absoluto se podían malograr las perspectivas de que Roosvelt fuera elegido. Pero si se seguía adelante, podía estallar un escándalo muy cerca del momento de las elecciones, y la campaña podía estar obligada a pagar una suma de dinero imposible de afrontar. Los colaboradores de la campaña se dieron cuenta rápidamente de que iban a tener que negociar con Moffett. Pero una investigación realizada por sus agentes en Chicago reveló malas noticias: aunque en los comienzos de su carrera como fotógrafo a Moffett le atraían las potencialidades de ese nuevo medio artístico, había logrado muy poco reconocimiento. Ahora, Moffett pasaba por momentos económicos difíciles y se aproximaba al momento de retirarse con una única cosa en mente: el dinero.

Desanimados, los colaboradores recurrieron al gerente de campaña, George Perkins, un ex socio de J. P. Morgan. Perkins no perdió tiempo. Llamó a su taquígrafo e hizo enviar el siguiente cable al estudio de Moffett: Estamos pensando en distribuir millones de folletos con la foto de Roosevelt en la tapa. Sería una gran publicidad para el estudio cuya fotografía sea utilizada. ¿Cuánto nos pagaría usted por usar la suya? Responda inmediatamente. Moffett contestó enseguida: Nunca hicimos esto antes pero, teniendo en cuenta las circunstancias, estaríamos gustosos de ofrecerle US$ 250. Según se cuenta, Perkins aceptó sin regatear.

La engañosa estrategia de Perkins enciende la señal de alerta de la ética y no es de ningún modo una negociación modelo sobre cómo mejorar las relaciones de trabajo. Sin embargo, este caso hace surgir una pregunta muy interesante: ¿por a qué a los empleados de la campaña les pareció tan difícil la posibilidad de negociar en este caso? Su incapacidad para ver lo que Perkins percibió inmediatamente se debía a su ansiosa obsesión por su propia parte del problema: los errores que habían cometido, el alto riesgo de perder la elección, un costo potencial de US$ 3 millones, una fecha tope inminente, y la falta de dinero para confrontar las posibles demandas de Moffett por algo que la campaña necesitaba vitalmente.

Si hubieran evitado el error 1 (desatender el problema del otro) y se hubieran detenido un momento a pensar cómo Moffett veía su problema, se habrían dado cuenta de que Moffett ni siquiera sabía que tenía un problema. La genialidad táctica de Perkins consistió en reconocer la esencia de la tarea central del negociador: observar el modo en que la contraparte ve la cuestión, de tal forma que elija lo que uno quiere.

Los miembros de la campaña se paralizaron ante lo que consideraban como intereses monetarios en conflicto y ante la patética BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement o mejor alternativa a un acuerdo negociado -MAAN-) que vislumbraban. Desde su perspectiva, lo único que podía hacer Moffett era sacar provecho de su desesperación. En cambio, al evitar el error número 5 (descuidar las BATNAs), Perkins comprendió inmediatamente la importancia de dar una forma favorable a las percepciones de la BATNA de Moffett, tanto respecto de las opciones no negociables para la campaña (terribles), como de las elecciones que podía hacer Moffett (poderosas).

Perkins pudo observar más allá del precio, las posiciones, y el terreno común (errores número 2: dejar que el precio aplaste otros intereses; número 3: dejar que las posiciones desplacen a los intereses; y número 4: buscar excesivamente un terreno común), y usó los diferentes intereses de Moffett para encuadrar la elección del fotógrafo en el valor de la publicidad y el reconocimiento. De haber dado por sentado que se trataba de una implacable negociación de precio estándar, no sólo habría incurrido en un completo error, sino que -peor aun- habría transformado esta suposición en una profecía autocumplida.

¿Riesgoso y éticamente problemático? Sí... pero Perkins vio sus opciones como un desastre seguro frente a alguna posibilidad de evitarlo. Además, ¿Moffett debía recibir realmente una ganancia inesperada de US$ 3 millones, que se habrían evitado si se hubiese notado el error una semana antes? Es difícil responder, pero esta nota histórica sirve para iluminar la intersección entre errores, tácticas y ética de la negociación.

--------------------------------------------------------------------------------

Ultimas Notas

I2CREDIT Nº 19

Crédito y Riesgo en la Industria Hotelera - EEUU | Exclusivo Reporter de C&C

Crédito y Riesgo en la Industria Hotelera - EEUU | Exclusivo Reporter de C&C En tiempos actuales donde la economía mundial afecta sin duda cualquier tipo de industria en la totalidad del orbe, hace apenas una década una industria con perspectivas prometedoras era la industria turística. Poco se podía pensar que pudiera afectar la necesidad innata del ser humano de desplazarse de un lugar a otro ya sea por ocio o por negocio. Aun antes de los trágicos acontecimientos del 9-11, el desarrollo turístico mundial si bien había desacelerado su marcha debido a la caída de mercados económicos como Asia-Pacifico y Sudamérica, la industria turística presentaba perspectivas alentadoras.

Por: Xavier Ortega Director General C&C Credit Consult Corporation

De motivar y no motivar� - M�xico | * Exclusivo Reporter C&C

De motivar y no motivar� - M�xico | * Exclusivo Reporter C&C Probablemente uno de los desafíos mas importantes de la labor gerencial radica en tener la habilidad para inspirar a la gente que colabora con nosotros, la motivación es sin lugar a dudas el pilar fundamental sobre el que se erige un resultado óptimo en el desempeño de los colaboradores...

Por: Luis Eduardo Perez Mata Director General CIMEX CREDIT

Disparadores de decisión: Qué son y cómo funcionan

Disparadores de decisión: Qué son y cómo funcionan Los disparadores de decisión son características de una situación que provocan que su cliente deje de procesar información, deje de pensar, deje de investigar y buscar, y tome
una decisión.

Por: Patricio Pecker www.ganaropciones.com.ar

España: Sentencia contra el "Cobrador de Frac"

España: Sentencia contra el "Cobrador de Frac" Visto por la Sala Primera del Tribunal Supremo, integrada por los Magistrados al margen indicados, el presente recurso de casación contra la sentencia dictada en grado de apelación por la Sección Primera de la Audiencia Provincial de San Sebastián, como consecuencia de autos de demanda incidental, seguida ante el Juzgado de Primera Instancia número Seis de dicha ciudad, sobre reclamación de indemnización de daños y perjuicios por intromisión ilegítima al honor y a la intimidad; cuyo recurso ha sido interpuesto por la mercantil N., S.L., representada por el Procurador de los Tribunales D. N.M.R.; siendo parte recurrida DON F.B.I. y DON J.A.U.G., representados por el Procurador de los Tribunales D. F.G.E.; y el MINISTERIO FISCAL...

Por: Justicia Española www.apmagistratura.com

"CMS Good Life": Varietales vs Genéricos. Lo importante es el Vino

"CMS Good Life": Varietales vs Genéricos. Lo importante es el Vino Las diferencias en la composición de los vinos definen su estructura. El gusto personal es el que decide a la hora de definir.

Por: Carlos Maraniello Instructor en Vinos Bodegas Nieto - Senetiner | Nota Exclusiva RC&C*

Notas Destacadas

2012: CREDIT PERFORMANCE Nº 106; CREDIT PERFORMANCE Nº 105; CREDIT PERFORMANCE Nº 104; CREDIT PERFORMANCE Nº 103; CREDIT PERFORMANCE Nº 102

2011: CREDIT PERFORMANCE Nº 101; CREDIT PERFORMANCE Nº 100; CREDIT PERFORMANCE Nº 99; CREDIT PERFORMANCE Nº 98; CREDIT PERFORMANCE Nº 97; CREDIT PERFORMANCE Nº 96; CREDIT PERFORMANCE Nº 95; CREDIT PERFORMANCE Nº 94; CREDIT PERFORMANCE Nº 93; CREDIT PERFORMANCE Nº 92; CREDIT PERFORMANCE Nº 91

2010: CREDIT PERFORMANCE Nº 90; CREDIT PERFORMANCE Nº 89; CREDIT PERFORMANCE Nº 88; CREDIT PERFORMANCE Nº 87; CREDIT PERFORMANCE Nº 86; CREDIT PERFORMANCE Nº 85; CREDIT PERFORMANCE Nº 84; CREDIT PERFORMANCE Nº 83; CREDIT PERFORMANCE Nº 82; CREDIT PERFORMANCE Nº 81; CREDIT PERFORMANCE Nº 80

2009: CREDIT PERFORMANCE Nº 79; CREDIT PERFORMANCE Nº 78; CREDIT PERFORMANCE Nº 77; CREDIT PERFORMANCE Nº 76; CREDIT PERFORMANCE Nº 75; CREDIT PERFORMANCE Nº 74; CREDIT PERFORMANCE Nº 73; CREDIT PERFORMANCE Nº 72; CREDIT PERFORMANCE Nº 71; CREDIT PERFORMANCE Nº 70; CREDIT PERFORMANCE Nº 69; CREDIT PERFORMANCE Nº 68

2008: CREDIT PERFORMANCE Nº 67; CREDIT PERFORMANCE Nº 66; CREDIT PERFORMANCE Nº 65; CREDIT PERFORMANCE Nº 64; CREDIT PERFORMANCE Nº 63; CREDIT PERFORMANCE Nº 62; CREDIT PERFORMANCE Nº 61; CREDIT PERFORMANCE Nº 60

2007: CREDIT PERFORMANCE Nº 59; CREDIT PERFORMANCE Nº 58; CREDIT PERFORMANCE Nº 57; CREDIT PERFORMANCE Nº 56; CREDIT PERFORMANCE Nº 55; CREDIT PERFORMANCE Nº 54; CREDIT PERFORMANCE Nº 53

2006: CREDIT PERFORMANCE Nº 52; CREDIT PERFORMANCE Nº 51; CREDIT PERFORMANCE Nº 50; CREDIT PERFORMANCE Nº 49; CREDIT PERFORMANCE Nº 48; CREDIT PERFORMANCE Nº 47; CREDIT PERFORMANCE Nº 46; CREDIT PERFORMANCE Nº 45; CREDIT PERFORMANCE Nº 44; CREDIT PERFORMANCE Nº 43; CREDIT PERFORMANCE Nº 42; CREDIT PERFORMANCE Nº 41

2005: CREDIT PERFORMANCE Nº 40; CREDIT PERFORMANCE Nº 39; CREDIT PERFORMANCE Nº 38; CREDIT PERFORMANCE Nº 37; CREDIT PERFORMANCE Nº 36; CREDIT PERFORMANCE Nº 35; CREDIT PERFORMANCE Nº 34; CREDIT PERFORMANCE Nº 33; CREDIT PERFORMANCE Nº 32; CREDIT PERFORMANCE Nº 31; CREDIT PERFORMANCE Nº 30; CREDIT PERFORMANCE Nº 29

2004: CREDIT PERFORMANCE Nº 28; CREDIT PERFORMANCE Nº 27; CREDIT PERFORMANCE Nº 26; CREDIT PERFORMANCE Nº 25; CREDIT PERFORMANCE Nº 24; CREDIT PERFORMANCE Nº 23; CREDIT PERFORMANCE Nº 22; CREDIT PERFORMANCE Nº 21; CREDIT PERFORMANCE Nº 20; CREDIT PERFORMANCE Nº 19; CREDIT PERFORMANCE Nº 18; CREDIT PERFORMANCE Nº 17

2003: CREDIT PERFORMANCE Nº 16; CREDIT PERFORMANCE Nº 15; CREDIT PERFORMANCE Nº 14; CREDIT PERFORMANCE Nº 13; CREDIT PERFORMANCE Nº 12; CREDIT PERFORMANCE Nº 11; CREDIT PERFORMANCE Nº 10; CREDIT PERFORMANCE Nº 9; CREDIT PERFORMANCE Nº 8; CREDIT PERFORMANCE Nº 7; CREDIT PERFORMANCE Nº 6

2002: CREDIT PERFORMANCE Nº 5; CREDIT PERFORMANCE Nº 4; CREDIT PERFORMANCE Nº 3; CREDIT PERFORMANCE Nº 2; CREDIT PERFORMANCE Nº 1

Ultima Revista

Noviembre 2011

Julio 2011

Ediciones Anteriores

Regístrese Anuncie en la revista Si desea anunciar en nuestra revista, contactese con:
Rodrigo Rotunno
rodrigo.rotunno@cmspeople.com
+ 54 (11) 4313 4000