Frente a los enflaquecidos bolsillos del consumidor, los supermercados atraviesan otro período complejo. Tres especialistas comentan a MERCADO cómo paliar la falta de consumo de los excluidos, la competencia del sector con la industria y sus visiones sobre su futuro.

Hace algunas semanas, un ejecutivo de una multinacional llegó a Buenos Aires después de 10 años. Fiel a su disposición profesional, visitó algunos hipermercados. En uno de ellos escuchó la conversación que mantenía una pareja. "Este envase tiene 150 centímetros cúbicos y aquél 120. No se puede comparar. Llevemos éste", dictaminó el hombre. El directivo sabía que la Argentina no era un edén. "No obstante, salió atónito del lugar", cuenta un allegado. La anécdota se da en un marco en el que, según cifras difundidas por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (Indec) a fines de marzo, los supermercados volvieron a sufrir una caída en sus ventas.

Los datos indican que en febrero el descenso fue de 28,9% en relación con el mismo mes de 2002. Y de 0,9% con respecto a enero. En tanto, en los shopping -por el aluvión turístico, según varios ana-listas-, la facturación creció en febrero 60,4% con respecto al mismo mes del año pasado. Tres profesionales, especializados en supermercadismo, comportamiento del consumidor y estrategia, convocados por MERCADO hablaron del escenario actual del sector y delinearon sus perspectivas.

"En el retail de consumo masivo vemos cambios en un consumidor mucho más empobrecido, que controla cada centavo y sacrifica marcas, en varios casos, por precios", explica Rubén Ordóñez, socio de Ordóñez, Bianco Consultores, firma especializada en estrategia competitiva y comercialización.

Al referirse a este proceso, Elsa Usandizaga, directora de Saber, empresa de investigación de mercados, dice que hay que hacer una discriminación importante. "Cuando hablamos de argentinos, hablamos de personas muy diferentes. Tenemos 50% de la población por debajo del nivel de pobreza y gran cantidad en el nivel de indigencia". La socióloga acota que las posibilidades de acceso a los canales de retail más modernos son absolutamente inexistentes para ese sector. "La cuarta parte más baja de esa pirámide tiene una capacidad de consumo nula o casi. Hacia arriba, 25% que sigue tiene un alcance muy reducido a acceder a alimentos y vestimenta. Esta enorme cantidad de gente también deberá ser servida por el comercio minorista. ¿Por cuál?", se pregunta Usandizaga. "El de las zonas marginales de las grandes ciudades es un comercio con apenas una capacidad superior a la de las familias que asiste. Qué pasará con esto es algo que aún no se sabe. Porque la estructura social argentina todavía está temblando".

Edmundo Cavalli, director general de Cavalli Bureau Estudio de Negocios, es asesor y consultor en temas de estrategia y canales de distribución para empresas del sector retail e industrias proveedoras. Este economista avanza sobre el tema y marca una luz roja. "Si se observa el nivel de pobreza e indigencia, hay un peligro, que no aliento sino que describo, y es el de la distribución -entre comillas- "oficial", reemplazando los puntos de ventas por la dádiva o la entrega de alimentos". Para Cavalli éste es uno de los grandes interrogantes de las megacadenas internacionales. "50% recibiría estas cajas de un organismo estatal. El crecimiento del retail de grandes superficies está acotado a la evolución del ingreso. Si sigue en estos rangos, alguien tendrá que tomar la solución social de los excluidos". Por otro lado, el ejecutivo señala que los hard discount están mucho más cerca de cubrir las necesidades de los marginados que la gran superficie con entretenimiento. "¿Dónde habrá in-versiones?", se pregunta Cavalli. "No hay que esperarlas en las superficies con entretenimientos, sino en formatos que están más abajo", afirma. Oportunidades y nivel de decisión Sin embargo, Cavalli señala oportunidades de crecimiento en el retail: "Estarán dadas por hacer que los excluidos del consumo sean incorporados. Y el que lleve esta porción de esperanza de consumo a 50% de la población tendrá la gratificación del reposicionamiento". Cavalli aclara que en esa franja, con distintos envases, menos contenidos, aún se sigue manteniendo la vieja estructura distributiva.

"No hay estrategia de incorporación de los excluidos al sistema. Debe haber una decisión estratégica de cambiar rentabilidad de corto plazo para un balance trimestral por ganar posicionamiento". Usandizaga indica que el cliente de la franja más baja está afuera de la mayor parte del consumo. "La propuesta tiene que ser diferente, ya que no consume productos ni packaging sofisticado. Lo que pasa en el país en relación con la distribución y la generación de empleo se resuelve en otro nivel, que está más ligado a lo político. La exclusión no sólo afecta desde el punto de vista netamente económico". La socióloga indica que, como país, "nos tenemos que dar un nuevo imaginario de quiénes somos a partir de esta realidad y cómo la enfrentamos. Ojalá se pudiese resolver por involucramiento, inclusión e integración, porque esto está más ligado a lo que los argentinos hemos definido como parte de nuestra identidad. Aunque ahora tampoco la tenemos".

Desde una posición más específica, Cavalli señala factores que contribuyen al enflaquecimiento del negocio supermercadista. "La visión de nuestro estudio y particularmente la mía, es que hay tres hechos convergentes de la economía que han modificado la estructura distributiva". El economista señala que, en las grandes superficies, la modificación estructural radica en que el costo de traslado al punto de venta es hoy una parte importante del ingreso disponible para consumo: "En un retail de grandes superficies se divide en costo de compra, costo de traslado y costo de elección en el punto de venta. El costo de traslado en una época en que el combustible era barato no incidía en el ingreso neto disponible para consumo. Hoy el ingreso para consumo ha bajado como consecuencia del contexto macroeconómico. Y a este ingreso los consumidores le restan el costo de tras-lado, con lo que es de esperar una revalorización de este costo aplicado a la compra por cercanía".

El cisma de las marcas propias
Cavalli apunta a futuro y señala que otro cambio estructural se dará en la modificación de lo que se llama retail de tercera generación, donde las marcas propias competirán con las de la industria. "La marca propia dejó de ser un tema logístico y de presencia física, y ahora es de posicionamiento. Creo que la industria está cometiendo un error, tal como lo cometió en la época en que le vendía a las grandes superficies y eliminó los canales alternativos. Ahora se equivoca al ver la marca propia simplemente como un problema de precios. Y la marca propia es posicionamiento". Añade que cuando alguien elige una marca de cerveza de primer nivel, por ejemplo, presupone que el posicionamiento de la marca del producto es superior a su prestación. "En cambio, cuando sólo elige comprar una cerveza X, elige prestación", dice. Y agrega que cuando el cliente va a una cadena, en especial para ver qué marca compra, pone al punto de venta por encima de todo".

En relación con marcas de primera, segunda y precios, Ordóñez acota que "Luis Mario Castro, presidente de Unilever, hizo una presentación excelente en Fundece. Dijo que no hay marcas de primera y de segunda. Hay distintos segmentos de precios". Y explica que Unilever revivió 12 marcas que, en el proceso de globalización, había dado de baja.

En relación con estas marcas y su imagen, Usandizaga indica: "En investigación sabíamos que había mercados de imágenes y mercados de precios. Lo que había en la Argentina como consecuencia de lo que se llamó crisis, y que para mí fue bastante más que eso, es un corrimiento masivo de los mercados de imágenes a los de precios". Según la titular de Saber, los mercados de imagen perdieron significación, "ya que la materia para los mercados es la gente que dejó de interesarse por factores múltiples en los valores simbólicos imaginarios de los productos o servicios. Ahora migra de un polvo jabonoso de primera calidad a otro de la misma categoría sin valor simbólico y se da cuenta de que el producto lava. Entonces se pregunta qué estaba comprando antes". Agrega que este proceso hace que primen y sean mucho más significativos, incluso para gente de alto nivel educativo, valores racionalistas como la conciencia de precio y expectativas muy diferentes de las de la década de los '90".

Emergencia, competencia y futuro. Cavalli cree que en una economía desquiciada y poco o nada previsible, las inversiones son escasas. "Las inversiones se destinarán a sustitución de productos por prestaciones adecuadas a un nuevo mercado empobrecido. Habrá mayor concentración en la distribución. No habrá más metros de exhibición en el retail, pero sí absorción de una cadena sobre otra para mantener la misma superficie de exhibición de una marca". El economista vuelve a la competencia y se refiere a tres alternativas estratégicas: "Habrá producto de marca propia en la propia superficie de la cadena; el producto de marca propia en superficie de otras cadenas; y producto de marca propia en el mercado abierto. La marca propia hará el pase de su superficie a la superficie de un competidor. Y el día que esta marca esté fidelizada, esta categoría de marca propia controlará el negocio. Aquí la industria deberá sacrificar rentabilidad en el corto plazo". Ordóñez proyecta hacia los próximos dos años. "Hay un hecho real -dice- y es que la venta por metro cuadrado de las grandes superficies se redujo enormemente. La devaluación y caída de volumen, combinados con la transferencia al segmento tradicional ha generado a todos problemas de rentabilidad. Si a esto se agrega que los operadores más grandes aprovecharon este fenómeno para acortar plazos y retornos, en muchos casos, puedo prever una guerra feroz entre las cadenas y los proveedores y las cadenas entre sí".

De hecho, en su edición del 15 de abril, el diario Clarín anunció que los supermercados iniciaban una guerra de ofertas para levantar sus ventas, con descuentos, que en algunos casos llegaron a 15% y 30%, según la cadena. "Creo que las cadenas se concentrarán más rápidamente que los productores", añade Ordóñez. "De hecho, alguien comprará Disco. Y no creo que lleguen nuevos jugadores. Creo que se beneficiarán aquellos que puedan darle racionalidad al comprador, como los outlets o los hard discounts", dice el socio de la consultora. Según Usandizaga, para el consumidor "que es el área que observo, en la Argentina la recomposición llevará bastante tiempo. Ante una catástrofe como ésta, si está bien conducida -algo que está por verse-, puede llevar unos 20 años volver a tener un país con un cierto estándar como el que se conoció". La socióloga apunta que "una gran cantidad de gente, cercana no a 50, sino a 90% de la población, siente que sus ingresos y su consumo han bajado y que los actos de compra son mucho más problemáticos, conflictivos y difíciles. Tiene que armonizar un montón de cosas: deseos, frustraciones y necesidades básicas. Pasó el momento de mayor shock, el de 2002, pero esto no significa que estemos en una situación suave para el consumidor". La titular de Saber agrega que el canal de compra, con el poder que posee en relación con industria y proveedores, "tiene obligaciones con el consumidor. Porque es tan poderoso, no sólo puede: debe. Hablo de una función social de la distribución. De responsabilidad social, por su gran poder". Usandizaga afirma que esa responsabilidad del canal de compra es con sus propios compradores. "Se puede trabajar efectivamente sobre las prestaciones de precio", asegura. "Es decir, cuando se dice el precio más bajo, que sea el precio más bajo. Generar más mecanismos de transparencias en los precios y en los precios por categorías de productos. Hablo de acompañar al consumidor, ya que hay una responsabilidad. Sobre todo porque hablamos de entidades que están en una situación de poder muy importante".